4 Stressoren- und Ressourcen-Bereiche im Home-Office

Dr. Sai-Lila Rees

Expert
Team Analysen
Team Maßnahmen

Im Home-Office treten einige Belastungen auf, die sich von einer Arbeit im Büro unterscheiden. Die identifizierten Ressourcen und Stressoren lassen sich u.a. vier übergeordneten Themenbereichen zuordnen: Arbeitsortgestaltung, Arbeitsaufgabengestaltung, Arbeitszeitgestaltung, sowie Arbeitskultur. Jeder dieser Bereiche des Homeoffice besitzt je nach seiner Ausgestaltung stressreduzierendes oder stressinduzierendes Potenzial, welches sich förderlich oder belastend auf die biopsychosoziale Gesundheit von Beschäftigten auswirken kann.

Diese Erkenntnisse stammen aus einem Literatur-Review des IFBG, welches im aktuellen „Corona-Dossier“ in Kooperation mit der Techniker Krankenkasse veröffentlicht worden ist. Hier können Sie das gesamte Dossier herunterladen.

1. Arbeitsortgestaltung im Homeoffice

Die Art und Weise, wie der Arbeitsort im Homeoffice räumlich, technisch und ergonomisch ausgestattet und gestaltet ist, kann ein entscheidender Faktor für die Gesundheit sowie die Zufriedenheit und Produktivität von Beschäftigten im Homeoffice sein (Bitkom, 2013; Gschwind & Vargas, 2019; Hofmann et al., 2020; Kunze & Zimmermann, 2020). Gemäß Kunze und Zimmermann (2020) zeigt sich, dass je besser die Ausstattung des Homeoffice Arbeitsplatzes ist, desto engagierter und weniger emotional erschöpft sind Beschäftigte, die von zu Hause arbeiten.

Entscheidende Ressourcen in Bezug auf die Arbeitsortgestaltung im Homeoffice sind zum einen ausreichend Platz sowie Ruhe. Zum anderen zählen zu den Ressourcen funktionsfähige technische Hard- und Software, eine stabile Internetverbindung sowie technischer Support (Degenhardt, Gisin, & Schulze, 2014; Ernst, 2020; Kunze & Zimmermann, 2020). Hardwareseitig erfordert die Arbeit im Homeoffice insbesondere mobile Endgeräte (zum Beispiel Laptops, Mobiltelefone), die Sprach-, Video-, und Konferenzanwendungen ermöglichen. Softwareseitig sind vor allem digitale Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten (zum Beispiel E-Mail, Chat, Videokonferenzsysteme, Collaboration Tools, Virtual Privat Network (VPN) Fernzugriff auf das lokale Unternehmensnetz beziehungsweise Server) wichtig (Hofmann et al., 2020). Eine Vielzahl an Studien ebenso wie Befragungsergebnisse belegen, dass diese räumlichen und technischen Ressourcen bei der Mehrheit der im Homeoffice arbeitenden Beschäftigten heutzutage gegeben sind beziehungsweise sie zumindest keine Barriere für die effektive Nutzung dieser flexiblen Arbeitsform darstellen (Degenhardt et al., 2014; EAF Berlin & HWR Berlin, 2016; Ernst, 2020; Hofmann et al., 2020; Stürz et al., 2020).

Neben den genannten räumlichen und technischen Faktoren spielt die Ergonomie der Arbeitsplatzausstattung eine wichtige Rolle im Homeoffice. Ein ergonomisch gesundheitsgerechter Arbeitsplatz ist eine Ressource, die sich durch einen höhenverstellbaren Schreibtisch und Schreibtischstuhl ebenso wie durch einen zweiten, größeren Bildschirm auszeichnet (Hofmann et al., 2020). Eine aktuelle Studie von Hofmann et al. (2020) offenbart, dass diese ergonomischen Ausstattungskomponenten zwar durch die Corona-Pandemie vermehrt angeschafft wurden, doch ein höhenverstellbarer Stuhl beziehungsweise Tisch von immer noch mehr als einem Drittel beziehungsweise einem Viertel der Befragten vermisst und gleichzeitig als wichtig erachtet wird.

Fehlende beziehungsweise mangelhafte räumliche und technische Voraussetzungen stellen einen Stressor dar, von dem laut diversen empirischen Untersuchungen vor allem Homeoffice-Neulinge, also Beschäftigte mit gar keiner oder seltener Homeoffice-Erfahrung, betroffen sind (Ernst, 2020; Stürz et al., 2020). So berichten in der Studie von Ernst (2020) (N = 903) 30 Prozent der Homeoffice-Neulinge von unzureichender beziehungsweise fehlender räumlicher Aus-stattung und 26 Prozent von unzureichender IT-Hardware, wodurch ihre Arbeit zu Hause erschwert wird.
Bei den Homeoffice-Erfahrenen sind dies lediglich 16 beziehungsweise 17 Prozent. In Zusammenhang mit den technischen Defiziten beklagen die Befragten unter anderem die Notwendigkeit, persönliche Technik wie zum Beispiel denprivaten Laptop nutzen zu müssen, womit Datenschutzsorgen und -probleme einhergehen (Ernst, 2020).

Darüber hinaus gelten auch Defizite hinsichtlich der Ergonomie der Arbeitsplatzausstattung als Belastung für Beschäftigte im Homeoffice. Beispiele für ergonomisch nicht einwandfreie Verhältnisse im Homeoffice sind eine fehlerhafte Stellung des Bildschirms zum Fenster oder zum Beschäftigten selbst, ungenügend große Arbeitsflächen und ein nicht normentsprechender Arbeitsstuhl, bei dem kein Kontakt der Füße zum Boden möglich ist oder die Rückenlehne ungenügend Unterstützung für die Wirbelsäule bietet (Wegner et al., 2011). So geben auch 40 Prozent der Befragten (circa N = 500) in der Studie von Hofmann et al. (2020) an, dass Beschäftigte häufig oder selten die Arbeitsplatzausstattung im Homeoffice bemängeln, da hierdurch ihre physische Gesundheit (zum Beispiel Rückenschmerzen aufgrund von Haltungsproblemen) leidet. Ergonomische Defizite am Arbeitsort fallen bei Beschäftigten im Homeoffice besonders schwer ins Gewicht, denn gemäß eines Literatur-Review von Tavares (2017) geht Telearbeit allgemein mit einem physischen Risiko für Muskel-Skelett-Erkrankungen, und insbesondere Beschwerden im Nacken-, Schulter-, Hand(gelenk)-, und Lendenbereich, einher. Als Grund hierfür nennt Tavares (2017) die Vielzahl der Arbeitsstunden, die Telearbeitende in statischen, eingeschränkten Körperhaltungen mit repetitiven Bewegungen am Computer sitzend verbringen ohne zwischenzeitlich Gesundheitspausen durch zum Beispiel den sozialen Austausch mit Kollegen einzulegen, welche der Entspannung des Muskel-Skelett-Systems dienen können.

„Darüber hinaus gelten auch Defizite hinsichtlich der Ergonomie der Arbeitsplatzausstattung als Belastung für Beschäftigte im Homeoffice."

2. Arbeitsaufgabengestaltung im Homeoffice

Nicht nur der Arbeitsort im Homeoffice, sondern auch die Arbeitsaufgabengestaltung kann entscheidend für die Effekte von Homeoffice auf die Gesundheit von Beschäftigten sein. Dabei spielen arbeitsorganisatorische Faktoren hinsichtlich einer reibungslosen Arbeitsbewältigung im Homeoffice eine besonders bedeutsame Rolle (FIT, 2020).

Ähnlich wie bei der Arbeitsortgestaltung lässt sich mit Blick auf den derzeitigen Forschungsstand ein ruhigeres Arbeiten im Homeoffice im Sinne von weniger Störungen und Unterbrechungen als wichtige Ressource bei der Arbeitsaufgabenbewältigung identifizieren. So schätzt in einer Publikation von Dahlke et al. (2018) der Großteil der interviewten Arbeitnehmer beim Homeoffice die höhere Konzentrationsmöglichkeit und die damit verbundene gesteigerte Produktivität aufgrund einer geringeren Geräuschkulisse und selteneren Unterbrechungen. Gleichermaßen geben in der Studie von Waltersbacher et al. (2019) fast drei Viertel (73,7 Prozent) der befragten Telearbeitenden (N = 332) an, dass sie zu Hause konzentrierter arbeiten können. Zwar finden auch zu Hause Unterbrechungen statt, beispielsweise durch die Kinderbetreuung, die Pflege von erkrankten Familienmitgliedern, Sport oder durch den Haushalt. Allerdings kommt es im Homeoffice weniger zu Störungen durch andere Kollegen (Schug, Müller, & Niessen, 2018). Daran anknüpfend stellen Backhaus et al. (2020) fest, dass sich Beschäftigte mit zunehmender Anzahl an Tagen von Telearbeit seltener bei ihrer Arbeit gestört oder unterbrochen fühlen.

Darüber hinaus ist eine bedeutende Ressource im Bereich der Arbeitsaufgabengestaltung im Homeoffice die wahrgenommene Autonomie. So fungiert gemäß Literatur-Review von Allen, Golden und Schockley (2015) eine erhöhte Autonomie als wichtiger Mediator im Zusammenhang zwischen mehr Telearbeit und geringerem arbeitsbezogenem Stress und Erschöpfung. Weinert, Maier und Laumer (2015) zeigen zudem, dass die höhere Autonomie von Telearbeitenden signifikant negativ mit den Stressoren „Arbeitsüberlastung“ und „Rollenambiguität“ (bezüglich arbeitsbezogenen und privaten Angelegenheiten) verknüpft ist. Im Hinblick auf einzelne Aspekte von Autonomie geben in der Studie von Waltersbacher et al. (2019) Telearbeitende (N = 332) im Vergleich zu Mobilarbeitenden und „Inhouse-Arbeitenden“ am häufigsten an, dass sie ein Mitspracherecht haben, was gemacht wird (76,8 Prozent), und die Reihenfolge der Arbeitsschritte selbst bestimmen (81,0 Prozent), ihre Arbeit selbst planen und einteilen (80,1 Prozent), sowie viele Entscheidungen selbst treffen können (83,1 Prozent) (vergleiche hierzu auch Backhaus et al., 2020; Hammermann & Stettes, 2017; Kraus, Grzech-Sukalo, & Rieder, 2020; Schug et al., 2018; WIdO, 2019). Die Ergebnisse von Backhaus et al. (2020) legen jedoch nahe, dass vor allem die Beschäftigten mit einer Telearbeitsvereinbarung die eigene Arbeit selbst planen und einteilen sowie den Arbeitsbeginn und das Arbeitsende selbst bestimmen können. Eng mit der Autonomie verbunden, sind Fähigkeiten der Selbstorganisation beziehungsweise Selbstmanagementkompetenzen, die bei der Arbeitsaufgabenerledigung im Homeoffice wichtige Ressourcen darstellen (Lott, 2017; Waltersbacher et al. 2019). So spielen beispielsweise Selbstwirksamkeit und Resilienz sowie das eigene Kompetenzerleben in Bezug auf die Bewältigung der spezifischen Anforderungen der Arbeit im Homeoffice eine bedeutende Rolle (Hermann & Frey Cordes, 2020). Bruch et al. (2016) nennen daran anknüpfend die Selbstkompetenz auch mit Stress umgehen zu können, als expliziten Erfolgsfaktor für neue Arbeitsformen wie Homeoffice.

Mit dem hohen Maß an Autonomie im Homeoffice kann ein erhöhter Aufwand, sich selbst zu organisieren und sich von den Anforderungen des Betriebes abzugrenzen, einhergehen. Dieser Anspruch an die eigene Selbstorganisation und Abgrenzungsfähigkeit kann als Stressor fungieren und sich negativ auf das Wohlbefinden und die Gesundheit auswirken (Lott, 2017). So berichten in der Studie von Waltersbacher et al. (2019) Beschäftigte, die in hohem Maße in ihrer häuslichen Umgebung autonom arbeiten, am häufigsten darüber, nicht abschalten zu können. Zudem nennen sie häufiger psychische Beeinträchtigungen (vergleiche auch Lott, 2017). Außerdem leiden Telearbeitende, die sehr autonom arbeiten, im Vergleich zu den befragten „In-house-Arbeitenden“ und Mobilarbeitenden stärker unter kognitiver Irritation (Nicht-Abschalten-können) (Waltersbacher et al., 2019). Kunze und Zimmermann (2020) hingegen finden keinen signifikanten Effekt von Selbstmanagement auf die emotionale Erschöpfung im Homeoffice. In Bezug auf die positiven und negativen Auswirkungen der Autonomie bei der Arbeit zu Hause kann daher auch von einem „Autonomieparadoxon“ gesprochen werden (Eurofound, 2020b). Ob und inwiefern die förderlichen oder beeinträchtigenden Effekte der Autonomie dominieren, hängt dabei von den individuellen Personenmerkmalen, der Unternehmenskultur sowie der Arbeitsorganisation ab (Eurofound, 2020b).

Im Hinblick auf die Arbeitsaufgabengestaltung stellen Arbeitsüberlastung sowie eine hohe Arbeitsintensität weitere Belastungsfaktoren der Arbeit im Homeoffice dar. Ergebnisse von ILO und Eurofound (2017) belegen, dass sich ein erhöhter Stresslevel und Schlafprobleme bei Telearbeitenden auf Mehrarbeit ebenso wie auf eine höhere Arbeitsintensität zurückführen lassen. Auch in der Studie von Eurofound (2020b) wird dargelegt, dass besonders Teleheimarbeiter aufgrund der Arbeitsintensität von negativen Auswirkungen auf die Gesundheit betroffen sind. Tavares (2017) stellt im Rahmen ihres Literatur-Review zudem fest, dass Telearbeit aufgrund von straffen Deadlines, Überarbeitung und intensiven langen Arbeitszeiten zu mehr Arbeitsstress führt. Eine hohe Arbeitsintensität kann sich auch dadurch ergeben, dass aufgrund von Unterbrechungen und ständiger Erreichbarkeit zu wenig Zeit bleibt, die Arbeitsaufgaben zu beenden (Rupietta & Beckmann, 2018).

Daran anknüpfend geben 48,2 Prozent der Befragten (N = 1.500) in der Studie des DBEI (2019) an, dass die größte Herausforderung im Homeoffice darin besteht, eine Über-arbeitung zu vermeiden und abschalten zu können. Als Grund hierfür wird, neben der ständigen Erreichbarkeit, der Druck, den die Beschäftigten durch ihre eigene Arbeitsmoral oder durch Vorgesetzte spüren, genannt (DBEI, 2019; Lott, 2017). Backhaus et al. (2020) stellen fest, dass Beschäftigte mit Telearbeitsvereinbarung keine durchschnittlich höhere Arbeitsintensität aufweisen – Beschäftigte, die ohne eine solche Vereinbarung zumindest gelegentlich von zu Hause arbeiten, jedoch sehr wohl. In Bezug auf eine Arbeitsüberlastung werden in der Studie von Hofmann et al. (2020) verminderte Kontrollmöglichkeiten von Führungskräften als eine Ursache für eine Ungleichverteilung der Arbeitslasten über die Belegschaft hinweg angeführt. Darüber hinaus ist eine Informationsmangelversorgung signifikant positiv mit der Arbeitsüberlastung von Telearbeitenden assoziiert, die wiederum selbst signifikant positiv mit telearbeitinduzierter Erschöpfung korreliert (Weinert et al., 2014, 2015). Insgesamt lässt sich also festhalten, dass eine Arbeitsintensität und Arbeitsüberlastung als Belastungsfaktoren des Arbeitens im Homeoffice durch folgende Stressoren begünstigt werden: Unterbrechungen, ständige Erreichbarkeit, straffe Deadlines, verminderte Kontrollmöglichkeiten bei der Aufgabenverteilung sowie eine Informationsmangelversorgung.

Des Weiteren geht aus dem aktuellen Forschungsstand hervor, dass Media-Multitasking und digitale Überlastung Stressoren im Rahmen der Arbeitsaufgabengestaltung im Homeoffice darstellen. Unterbrechungen im Homeoffice führen laut Hammermann und Stettes (2017) vor allem aufgrund der vielfältigen parallel zu bedienenden Informations- und Kommunikationskanäle (zum Beispiel Telefon, E-Mails und Messenger-Dienste) zu mehr Stress. Auch die aktuelle Studie des Fraunhofer-Instituts für Angewandte Informationstechnik (FIT) (2020) zeigt, dass der Einsatz zu vieler verschiedener Kommunikationsmedien als negativ empfunden wird. Zudem scheint eine häufige Kommunikation über Videokanäle mit einer höheren emotionalen Erschöpfung einherzugehen (Kunze & Zimmermann, 2020). Ebenfalls wird deutlich: je größer die digitale Überlastung, desto höher auch die emotionale Erschöpfung. Wobei sich die digitale Überlastung aus Informationsmenge, technologischem Anpassungsdruck und Kommunikationsrauschen (parallel auftretende Kommunikationsströme) zusammensetzt (BARMER, 2018).

Nicht zuletzt stellt sich in der Studie von Hofmann et al. (2020) heraus, dass bei 43 Prozent der befragten Beschäftigten (circa N = 500) die notwendigen Medien- und Technikkompetenzen für ein effizientes Arbeiten im Homeoffice fehlen. Im Zusammenhang mit digitaler Überlastung lassen sich somit neben dem gleichzeitigen Bedienen diverser Informations- und Kommunikationskanäle auch die damit verbundene Informationsmenge sowie fehlende Medien-/Technikkompetenzen als Stressoren der Arbeit im Homeoffice festhalten. Daran anknüpfend können ein fehlender Zugang zu Unterlagen, Akten oder sonstigen Arbeitsmaterialien sowie unklare Ansprechbarkeiten weitere Hindernisse und somit mögliche Stressoren in Bezug auf die Arbeitsaufgabengestaltung im Homeoffice sein (DAK, 2020; Hermann & Frey Cordes, 2020).

3. Arbeitszeitgestaltung im Homeoffice

Mit der Autonomie des Arbeitens im Homeoffice geht nicht nur eine flexible Arbeitsaufgabengestaltung, sondern auch eine flexible Arbeitszeitgestaltung einher, die als Ressource ebenso wie als Stressor von Beschäftigten im Homeoffice wahrgenommen werden kann.

Im Hinblick auf die individuelle Zeitgestaltung als eine Ressource der Arbeit im Homeoffice stellt sich in den qualitativen Interviews bei Dahlke et al. (2018) heraus, dass die gewonnene Zeitsouveränität ermöglicht, die Arbeitszeitgestaltung an den eigenen persönlichen Rhythmus sowie alltägliche Umstände anzupassen. Als weiterer positiver Aspekt wird die entfallende Fahrtzeit genannt, die gerade bei langen Arbeitswegen einen Stressor darstellen kann und durch das Homeoffice vermieden wird. Die Fahrzeitersparnis sowie die flexible und freie Arbeitszeitgestaltung werden auch in dem Literatur-Review von Hermann und Frey Cordes (2020) als Vorteile des Homeoffice hervorgehoben (vergleiche hierzu auch De Vos, Meijers, & van Ham, 2018; Grunau et al., 2019; Waltersbacher et al., 2019). Dabei zeigt sich in der Studie von Grunau et al. (2019), dass diese Vorteile vor allem auf Beschäftigte zutreffen, die nur während der regulären Arbeitszeit zu Hause arbeiten. Des Weiteren geben 38 Prozent der befragten Beschäftigten (N = 4.830) an, dass das Homeoffice (durch die Fahrzeitersparnis) eine längere Arbeitszeit erlaubt. Eine längere Netto-Arbeitszeit wird ebenfalls in dem Literatur-Review von Hermann und Frey Cordes (2020) als ein Gewinn des Homeoffice herausgearbeitet. Zeitsouveränität, Fahrzeitersparnis und eine längere Netto-Arbeitszeit lassen sich somit als Ressourcen im Hinblick auf die Arbeitszeitgestaltung bei der Arbeit von zu Hause festhalten.

Im überwiegenden Anteil der Literatur werden die höheren Arbeitsstunden, die mit dem Arbeiten zu Hause einhergehen können, jedoch eher als Stressor dargestellt (Backhaus et al., 2020; DBEI, 2019; Degenhardt et al. 2014; Hammermann & Stettes, 2017; Gschwind & Vargas, 2019; Rupietta & Beckmann 2016, 2018; Waltersbacher et al., 2019). So tragen viele Überstunden zu einem negativen Gesundheitsempfinden bei und erschweren die Organisation desFamilienalltags (Calmbach, Flaig, & Roden, 2014). Auch die Fähigkeit, abschalten zu können, kann durch Überstunden beeinträchtigt werden (DBEI, 2019). In Bezug auf den Umfang der Arbeitsstunden stellen Rupietta und Beckmann (2016) fest, dass Beschäftigte im Homeoffice knapp 2,5 Stunden mehr pro Woche arbeiten als Arbeitnehmer ohne Homeoffice. Zudem zeigt die Analyse, dass je häufiger die Beschäftigten im Homeoffice sind, das Ausmaß der Überstunden desto größer ist (tägliches Homeoffice: sechs Stunden Mehrarbeitsaufwand pro Woche im Gegensatz zu gelegentlichem Arbeiten im Homeoffice: 2,22 Stunden pro Woche) (vergleiche hierzu auch Eurofound, 2020b). Im Hinblick auf Beschäftigte mit Kindern offenbart die Studie von Lott (2019), dass Mütter im Homeoffice etwas über eine Stunde und Väter etwas über zwei Stunden mehr arbeiten als Eltern, die nicht im Homeoffice sind. Analog zu diesen Ergebnissen wird deutlich, dass Männer ebenso wie Führungskräfte signifikant häufiger Überstunden machen. Eine jüngere Studie von Rupietta und Beckmann (2018) beleuchtet den Zusammenhang zwischen Homeoffice und Arbeitsstunden näher und findet unterschiedliche Erklärungen dafür, wie Homeoffice zu höheren Arbeitsstunden führen kann.

Zum einen stellt sich die intrinsische Motivation als relevanter Moderator heraus. Darüber hinaus kann die eingesparte Pendelzeit, eine erwartete Beförderung oder eine hohe Gewissenhaftigkeit der Beschäftigten von Bedeutung für die Überstunden sein.
Zahlen der Studie von Hammermann und Stettes (2017) belegen überdies, dass Arbeitnehmer mit mobiler Computerarbeit im Vergleich zu mobilen Offline-Arbeitern (Beschäf-tigte, die mehrmals im Monat und häufiger außerhalb des Betriebs arbeiten und weniger als 25 Prozent ihrer Arbeitszeit am PC, Laptop oder Smartphone verbringen) nicht nur im Durchschnitt vier Stunden pro Woche mehr arbeiten und häufiger Tage mit über zehn Stunden Arbeitszeit aufweisen, sondern auch häufiger im Monat in der Freizeit arbeiten. Dies wird von aktuellen Zahlen untermauert, wonach 27 Prozent der Beschäftigten (N = 85.000) im Homeoffice angeben, dass sie auch in ihrer Freizeit arbeiten, um den beruflichen Anforderungen gerecht zu werden (Eurofound, 2020b; vergleiche auch BARMER, 2018). Gleichermaßen wird in der Studie von Degenhardt et al. (2014) festgestellt, dass Nacht- und Wochenendarbeiten von Beschäftigten im Homeoffice damit begründet werden, dass diese zusätzliche Zeitpuffer sind, um das Arbeitspensum zu schaffen. Dabei sind die am häufigsten genannten Gründe für die Nacht- oder Wochenendarbeit einerseits die Kinderbetreuung oder Familienzeit während des Tages. Andererseits wird das Kompensieren von Arbeitsminusstunden oder Vorarbeiten wegen beispielsweise eines Arzttermins oder des eigenen Biorhythmus genannt. Insbesondere Beschäftigte, die unregelmäßig das Homeoffice nutzen, geben zudem an, Mehrarbeitszeit beziehungsweise Überstunden durch die Nacht- oder Wochenendarbeit zu kompensieren (vergleiche hierzu auch Gschwind & Vargas, 2019). Des Weiteren scheint Telearbeitenden die Entscheidung schwerer zu fallen, wann die Arbeitszeit endet und wann Anforderungen des Arbeitgebers aus Gründen der Selbstsorge zurückzudrängen sind. So gibt in der Studie von Waltersbacher et al. (2019) der Großteil (62,6 Prozent) der befragten Telearbeitenden (N = 332) an, dass es ihnen nicht leichtfällt, Feierabend zu machen. In diesem Zusammenhang beobachten Backhaus et al. (2020), dass Telearbeitende auch häufiger die gesetzliche Mindestruhezeit von elf Stunden zwischen Arbeitsende und dem nächsten Arbeitsbeginn verletzen. Einem deutlich geringeren Anteil (32,0 Prozent) fällt es in der Studie von Waltersbacher et al. (2019) dagegen schwer, Pausen zu machen. Demgegenüber belegen Zahlen der Studie von Degenhardt et al. (2014), dass nur ungefähr jeder Zweite im Homeoffice regelmäßige Pausen einlegt.

Daran anknüpfend zeichnet sich in der qualitativen Studie von Grant, Wallace und Spurgeon (2013) ab, dass zwischen dem Arbeiten zu Hause und dem psychischen Wohlbefinden ein negativer Zusammenhang besteht, der sich nicht zuletzt durch eine fehlende Fähigkeit, Ruhepausen einzulegen, erklären lässt. In diesem Kontext stellt sich in dem Literatur-Review von Tavares (2017) heraus, dass weniger Ruhezeiten im Homeoffice zu höherem Arbeitsstress führen können. Im Hinblick auf die Arbeitszeitgestaltung erweist sich neben Überstunden somit auch das Arbeiten während Ruhezeiten als weiterer Stressor der Arbeitserledigung von zu Hause.

Ob und inwiefern die Arbeitszeitgestaltung stressreduzierend oder -induzierend ist, kann sowohl von objektiven als auch subjektiven Faktoren abhängen. Ein entscheidender objektiver Faktor ist die Existenz einer betrieblichen Telearbeitsvereinbarung. So überwiegen bei den Beschäftigten, die zumindest gelegentlich ohne betriebliche Vereinbarung von zu Hause arbeiten, die belastenden Arbeitsanforderungen (zum Beispiel Überstunden), was häufig auch mit einer geringeren Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance einhergeht (Backhaus et al., 2020). Ein entscheidender subjektiver Faktor ist das eigene wahrgenommene Kontroll-empfinden hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung. So zeigt die Studie von Biron und Veldhofen (2016), dass ein hohes Kontrollempfinden bei der Arbeit zu Hause eher das Bedürfnis nach Erholung verstärkt, wohingegen ein moderates Kontrollempfinden einen puffernden Effekt hat. Hierbei wird angenommen, dass die Wahrnehmung einer hohen Kontrolle über die Arbeitszeit die Beschäftigten zu Hause überfordern kann, und somit eine Belastung und keine Ressource darstellt. Die Studie von Thulin, Vilhelmson und Johansson (2019) zeigt daran anknüpfend, dass die subjektive Kontrolle über den Zeitgebrauch durch die Familiensituation und eine höhere Anzahl an Kindern im Haushalt der Telearbeitenden reduziert wird. Die Erkenntnisse zur Fähigkeit im Homeoffice Pausen zu machen als auch das eigene Kontrollempfinden über die Arbeitszeit unterstreichen daher die Bedeutung von Selbstmanagementkompetenzen im Hinblick auf die Arbeitszeitgestaltung.

„Ob und inwiefern die Arbeitszeitgestaltung stressreduzierend oder -induzierend ist, kann sowohl von objektiven als auch subjektiven Faktoren abhängen. “

4. Arbeitskultur und Homeoffice

Unter dem Begriff der „Arbeitskultur“ werden „die Arbeit und das Arbeitshandeln als individuelle und gesellschaftliche Tätigkeit prägenden Werte und Normen sowie die ihr unterliegenden sozialen Beziehungen verstanden“ (Widuckel, 2015, S. 30). Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden Ressourcen und Stressoren bezüglich des Führungsverhaltens und der erfahrenen arbeitsbezogenen sozialen Unterstützung thematisiert.

Im Hinblick auf den Führungsstil im Kontext von Homeoffice können dem Forschungsstand unterschiedliche Ressourcen entnommen werden. Demzufolge haben sowohl Führungskonzepte, die ohne direkte Kontrolle auf den Arbeitsprozess und durch Zielvereinbarungen charakterisiert sind, als auch eine starke Vertrauenskultur positive Effekte auf die Arbeit im Homeoffice (Arnold et al., 2016; Bruch et al., 2016). Zudem stellen Kunze und Zimmermann (2020) fest, dass ein Führungsverhalten mit Beachtung individueller Bedürfnisse mit geringerer emotionaler Erschöpfung der Beschäftigten im Homeoffice einhergeht. Daran anknüpfend belegen van der Lippe und Lippénnyi (2018), dass bei dem Zusammen-hang zwischen Homeoffice und Konflikten zwischen Arbeits- und Privatleben die wahrgenommene Unterstützung durch das Management sowie der Umstand, dass auch andere Kollegen im Homeoffice arbeiten, wichtige Mediatoren darstellen. Beides kann den signifikant positiven Zusammenhang zwischen Homeoffice und Konflikten bezüglich Arbeits- und Familienleben abschwächen. Dabei ist jedoch festzustellen, dass die Effekte besonders beziehungsweise ausschließlich bei Frauen vorliegen. Damit korrespondierend belegen Lott und Abendroth (2019), dass Beschäftigte, die von Seiten des Arbeitgebers Unterstützung hinsichtlich ihrer Work-Life-Balance erfahren, arbeitskulturelle Barrieren in Bezug auf Homeoffice geringer wahrnehmen.

Die Unterstützung durch Vorgesetzte, Kollegen sowie durch den Arbeitgeber, insbesondere hinsichtlich der technischen Einrichtung und Nutzung des Homeoffice, werden in der Literatur grundsätzlich als wichtige Ressourcen für Telearbeitende identifiziert (Backhaus et al., 2020; FIT, 2020; van der Lippe & Lippényi, 2018; vergleiche auch Kapitel 2). So berichten in der empirischen Untersuchung von Waltersbacher et al. (2019) rund 80 Prozent der Telearbeitenden (N = 332), dass sie sich überwiegend oder eher auf die Unterstützung ihrer Führungskraft und ihrer Kollegen im Notfall verlassen können und einen guten Zusammenhalt in ihrer Abteilung verspüren. Im Einklang hiermit verweisen Allen et al. (2015) auf eine Metaanalyse von Gajendran und Harrison (2007), nach welcher die Arbeit im Homeoffice signifikant positiv mit der Beziehungsqualität zwischen Vorgesetzten und Telearbeitenden zusammenhängt. Die wahrgenommene Unterstützung durch den Arbeitgeber, Vorgesetzte und Kollegen sowie ein guter Zusammenhalt können somit ebenso als Ressourcen der Arbeitskultur im Homeoffice festgehalten werden wie auch Führungskonzepte mit Zielvereinbarungen und die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse sowie eine Vertrauenskultur.

Demgegenüber kann der Verlust beziehungsweise Mangel an sozialer wie auch emotionaler Unterstützung, arbeitsbezogener Interaktion und Kommunikation durch Telearbeit zu Isolations- und Einsamkeitsgefühlen bei den Telearbeitenden ebenso wie zu einer Verschlechterung der Beziehungen und der Zusammenarbeit innerhalb der Belegschaft führen (Allen et al., 2015; Beauregard, Basile, & Canonico, 2013; Bitkom, 2013; BMAS, 2015; Dahlke et al., 2018; DAK, 2020; DBEI, 2019; EAF Berlin & HWR Berlin, 2016; FIT, 2020; Grunau et al., 2019; Kunze & Zimmermann, 2020; Schug et al., 2018; Tavares, 2017). In Befragungen von Walters-bacher et al. (2019), Ernst (2020), der DAK (2020) und des FIT (2020) geben zwischen zwei Drittel bis zu drei Viertel der Telearbeitenden an, dass ihnen der direkte Kontakt und der persönliche sowie fachliche Austausch mit Kollegen, Führungskräften und Geschäftspartnern fehlt beziehungsweise dieser geringer ausfällt als im Büro. Auch in der Studie von Schug et al. (2018) berichten Telearbeitende, dass sie im Homeoffice weniger Rückmeldung und soziale Unterstützung durch ihr Arbeitsumfeld als im Büro erhalten. Da im Homeoffice die formelle Kommunikation ausschließlich digital und ohne physische Nähe verläuft und informelle nicht-arbeitsinhaltliche Interaktionsmöglichkeiten wie beispielsweise in Kaffeepausen oder beim Mittagessen vielfach ausbleiben (FIT, 2020; BMBF, 2020; Waltersbacher et al., 2019), kann es zu Informationslücken, Missverständnissen, erschwerten kurzfristigen Absprachen und einem geringeren Teamgeist, Zugehörigkeitsgefühl sowie einer verminderten Teamverbundenheit und weniger arbeitsbezogenen Freundschaften kommen (Allen et al., 2015; Dahlke et al., 2018; DAK, 2020).

Die soziale Isolation und fehlende Unterstützung im Homeoffice kann nicht nur mit Beeinträchtigungen für den Arbeitsprozess und das soziale Beziehungsgefüge am Arbeitsplatz einhergehen, sondern kann sich auch auf das psychische Wohlbefinden und die Zufriedenheit von Telearbeitenden auswirken (FIT, 2020; Grant et al., 2013; Reuschke, 2019). So belegen diverse Studien, dass die soziale Isolation und fehlende Unterstützung bei der Arbeit im Homeoffice signifikant positiv mit dem Erleben von Erschöpfung (Weinert et al., 2014), Burn-out und kognitiver Stressbelastung bei Telearbeitenden assoziiert ist (Vander Elst et al., 2017). Insgesamt stellen somit sowohl eine fehlende beziehungsweise ungenügende soziale und emotionale Unterstützung durch Führungskräfte und Kollegen als auch der Mangel an arbeitsinhaltlicher und informeller Interaktion Stressoren der Arbeit im Homeoffice im Hinblick auf die Arbeitskultur dar.

Das stressinduzierende Potenzial fehlender arbeitsbezogener und informeller Face-to-Face-Kontakte im Homeoffice steht jedoch in starker Abhängigkeit zu der Intensität und dem Ausmaß der Arbeit von zu Hause. So finden Vander Elst et al. (2017), dass der Telearbeitsumfang indirekt signifikant mit Burn-out und kognitiver Stressbelastung durch soziale Unterstützung von Kollegen zusammenhängt: Je größer der Umfang an Telearbeit, den Beschäftigte ausüben, desto weniger soziale Unterstützung erfahren sie durch ihre Kollegen, was wiederum zu einem höheren Risiko für Burn-out und kognitive Stressbelastung führt. Insgesamt zeichnet sich dieses Muster recht eindeutig in der Literatur ab: Ressourcen im Bereich arbeitsbezogener sozialer Beziehungen wie Unterstützung und ein Gemeinschaftsgefühl werden tendenziell stärker wahrgenommen, wenn ein Beschäftigter regelmäßig, aber nicht vollumfänglich, seiner Arbeit im Homeoffice nachgeht (Backhaus et al., 2020; Beauregard et al., 2013; Degenhardt et al., 2014). Gemäß einer Studie von Degenhardt et al. (2014) fühlen sich 32 Prozent (N = 632) der regelmäßig Telearbeitenden, aber nur 14 Prozent der unregelmäßig Telearbeitenden, sehr gut durch ihre Führungskraft unterstützt. Im Einklang hiermit tritt das Bedürfnis nach erneutem Kontakt von Angesicht zu Angesicht mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitenden bei den befragten regelmäßig Telearbeitenden später ein als bei unregelmäßig Telearbeitenden (Degenhardt et al., 2014). So genügt es beispielsweise 30,2 Prozent der regelmäßigen Nutzer der Telearbeit, ihre Vorgesetzten erst nach 7,5 Tagen oder später wieder direkt zu treffen, wohingegen dies nur 12,9 Prozent der unregelmäßigen Nutzer sagen. Die befragten unregelmäßig Telearbeitenden wünschen sich den erneuten Face-to-Face-Kontakt mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitenden mehrheitlich nach bereits maximal einem Tag (Degenhardt et al., 2014).

Ein Grund für den Unterschied in der wahrgenommenen Unterstützung mag darin liegen, dass in der genannten Studie jene Beschäftigte, die Telearbeit regelmäßig ausüben, häufiger explizite Vereinbarungen zur Arbeit im Homeoffice mit Vorgesetzten treffen und verstärkt in Teams mit einem gemeinsamen Verständnis hinsichtlich der Homeoffice-Tätigkeit arbeiten. Unregelmäßig Telearbeitende haben indes vermehrt gar keine oder nur informelle Absprachen mit ihren Führungskräften und Teams (Degenhardt et al.,2014).

Neben der Regelmäßigkeit scheint aber auch der tatsächliche wöchentliche Umfang der Homeoffice-Tätigkeit dafür entscheidend zu sein, inwiefern Ressourcen beziehungsweise Stressoren von Telearbeitenden in Bezug auf das soziale Arbeitsumfeld empfunden werden. So erleben Beschäftigte, die nur partiell im Homeoffice arbeiten, ein geringeres Maß an sozialer Isolation, aber ein höheres Maß an emotionaler Unterstützung und informeller Interaktion als Beschäftigte, die nahezu ausschließlich zu Hause ihrer Arbeit nachgehen (Beauregard et al., 2013). In der Studie von Beauregard et al. (2013) verbringen partiell Tele-heimarbeitende durchschnittlich ein Drittel ihrer Arbeitszeit zu Hause, wohingegen die Gruppe der „vollständig“ Telearbeitenden im Durchschnitt 90 Prozent im Homeoffice arbeitet. Dass der persönliche Kontakt zu Kollegen und Vorgesetzten bei einem zu hohen Ausmaß an Telearbeit leidet, zeigen auch die empirischen Ergebnisse von Backhaus et al. (2020) (N = 8.767): Während 76 Prozent der Beschäftigten mit bis zu einem Tag Telearbeit pro Woche häufig das Gefühl verspüren, Teil einer Gemeinschaft am Arbeitsplatz zu sein, sind es unter den Beschäftigten mit zwei und mehr Telearbeitstagen pro Woche nur noch 59 Prozent. Daran anknüpfend offenbart auch die Metaanalyse von Gajendran und Harrison (2007) (in Allen et al., 2015), dass Telearbeit der Qualität der Mitarbeiterbeziehungen erst schadet, wenn sie in hoher Intensität ausgeübt wird.

Arbeitsbezogene Isolation sowie eine Arbeitskultur, die zu einer Überlagerung von Arbeit und Privatleben führt, können zudem als Stressoren für Beschäftigte im Homeoffice fungieren, indem sie zu Konflikten zwischen dem Arbeits- und Privat- beziehungsweise Familienleben beitragen. So zeigt einerseits die Studie von Weinert et al. (2015), dass soziale Isolation mit Rollenambiguität (bezüglich arbeitsbezogenen und privaten Angelegenheiten) und Work-Home-Konflikten signifikant positiv assoziiert und damit indirekt auch mit telearbeitinduzierter Erschöpfung verknüpft ist. Andererseits belegt die Studie von van der Lippe und Lippénnyi (2018), dass eine Arbeitskultur, die Interferenzen zwischen Arbeit und Privatleben verstärkt, auch Konflikte zwischen dem Arbeits- und Familienleben im Homeoffice fördert.

In diesem Zusammenhang zeigt die Studie von Lott und Abendroth (2019), dass Beschäftigte – und insbesondere Frauen – in einer solchen Arbeitskultur eher Barrieren bezüglich der Inanspruchnahme von Homeoffice wahrnehmen.
Neben einer Arbeitskultur, welche die potenziellen Konflikte zwischen Arbeit und Privatleben verschärft, lässt sich in der Literatur eine Misstrauens- und Präsenzkultur als weiterer Stressor hinsichtlich der Arbeit im Homeoffice identifizieren. Misstrauen von Vorgesetzten, dass im Homeoffice weniger geleistet beziehungsweise die Produktivität beeinträchtigt wird, kann das Arbeiten im Homeoffice behindern. Gleiches gilt für eine Präsenz- beziehungsweise Anwesenheitskultur, die befürchten lässt, dass Karrierechancen verpasst werden, wenn von zu Hause gearbeitet wird (DAK, 2020; Grunau et al., 2019). Allerdings belegen aktuelle Ergebnisse von Frodermann et al. (2020), dass im Vergleich zu 2017 die Präsenzkultur deutlich an Bedeutung verloren hat. Während im Jahr 2017 noch 65 Prozent der Vorgesetzten die Anwesenheit im Betrieb wünschten, sind es im Jahr 2020 nur noch 39 Prozent (N = 1.212).

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