BGM-Lexikon

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In unserem BGM-Lexikon bekommen Sie zentrale Begriffe, die mit dem Thema Betriebliche Gesundheit verbunden sind, erläutert. Der von Ihnen gesuchte Begriff ist nicht aufgeführt? Wünschen Sie weitere Erklärungen oder Definitionen, so schreiben Sie uns bitte eine E-Mail an info(at)ifbg.eu. Wir geben Ihnen eine zeitnahe Rückmeldung mit einer wissenschaftlich gesicherten Erklärung bzw. Definition und nehmen diese in unserem BGM-Lexikon auf.

A

Absentismus

In der Arbeitspsychologie und -soziologie spricht man von Absentismus, um damit Fehlzeiten zu bezeichnen, die vor allem auf motivationale Ursachen oder planmäßiges Fernbleiben von der Arbeit, nicht aber auf tatsächlichen Krankenstand zurückzuführen sind (Seydewitz, 2009). Es ist jedoch umstritten und gilt als schwer feststellbar, in welchem Umfang Krankmeldungen nicht auf tatsächlich bestehende Krankheit zurückzuführen sind. Die komplexe Ursachenanalyse, gerade im Hinblick auf die Unbestimmtheit des Krankheitsbegriffs oder psychosomatischer Erkrankungen, erschwert eine empirische Abgrenzung der Begriffe Fehlzeiten und Absentismus. In der wissenschaftlichen Literatur wird Absentismus zum einen im Zusammenhang mit rein motivationalen Komponenten und zum anderen mit einer tatsächlich vorliegenden (zumeist psychosomatischen) Erkrankung diskutiert (Fissler & Krause, 2010). Das Gegenteil des Absentismus ist der Präsentismus.

Fissler, E. R., & Krause, R. (2010). Absentismus, Präsentismus und Produktivität. In B. Badura, U. Walter, & T. Hehlmann, Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. 2. vollständig überarbeitete Auflage. Berlin/ Heidelberg: Springer-Verlag.

Seydewitz, M. (2009). Absentismus – Möglichkeiten der Fehlzeitenreduzierung: Gesundheitsmanagement in Betrieben. Books on Demand, Norderstedt.

Aging Workforce

Aging Workforce beschreibt den Prozess der alternden Belegschaften. Zu den zentralen Herausforderungen in diesem Zusammenhang zählt die Bindung älterer Beschäftigter. Dazu zählen Beschäftigte, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, noch nicht das Rentenalter erreicht haben sowie gesund und arbeitsfähig sind. Eine einheitliche Altersangabe, ab wann ein Beschäftigter zu den älteren Arbeitnehmern zählt, ist nicht vorhanden. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit im Zuge der Veränderungen des demografischen Wandels führt zur Notwendigkeit von Maßnahmen, die ältere Arbeitnehmer gesund und leistungsfähig erhalten. Im Arbeitsumfeld der Aging Workforce stehen altersbedingte Veränderungen Lebens- und Berufserfahrung sowie Eigenschaften, wie Zuverlässigkeit und Besonnenheit gegenüber. Festzuhalten bleibt, dass die Leistungsfähigkeit in der Arbeitswelt weitestgehend alters- und geschlechtsunabhängig ist. Vielmehr sind entscheidende Faktoren der Leistungsfähigkeit in der Arbeitswelt die Arbeitsbedingungen, Lebensverhältnisse, Bildung und Motivation. Generell sind ältere Beschäftigte seltener krank, jedoch ist eine erhöhte Arbeitsunfähigkeit pro Krankheitsfall feststellbar (Grobe & Steinmann, 2016). Maßnahmen zur Beurteilung von Gefährdungsquellen, vor allem psychischer Art, und der Ableitung sowohl präventiver als auch Bewältigungsmaßnahmen haben bereits an Bedeutung gewonnen.

Grobe, T, Steinmann, S. (2016). Gesundheitsreport 2016. Techniker Krankenkasse (Hrsg.) Hamburg: Techniker Krankenkasse.

Arbeitsfähigkeit

Unter dem Begriff der Arbeitsfähigkeit wird generell die Summe aller Faktoren verstanden, die dazu führen, dass eine Person in einer bestimmten Situation eine gestellte Aufgabe erfolgreich bewältigt (Ilmarinen, 2009). Ein weiter gefasstes Verständnis bezieht zusätzlich permanente interaktive Feedbackprozesse mit ein und versteht Arbeitsfähigkeit als das Resultat dynamischer Prozesse. Demnach werden innerhalb der Feedbackprozesse Faktoren wie Lebensgewohnheiten, Arbeitsplatzbedingungen, Gesundheit und Persönlichkeit mit einbezogen, die in erster Linie nicht direkt mit der Bewältigung der gestellten Aufgabe in einer spezifischen Situation im Zusammenhang stehen, diese jedoch tangieren und beeinflussen. Die Arbeitsfähigkeit kann mithilfe des Work Ability Index subjektiv die momentane und zukünftige Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten erfassen und bewerten.

Ilmarinen, J. (2009). Arbeitsfähigkeit – Ein umfassendes Konzept für die Forschung zum Thema Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz und Prävention. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 35(1), 1–5.

Arbeitsschutz

Der Arbeitsschutz umfasst Maßnahmen, Mittel und Methoden zum Schutz der Beschäftigten vor arbeitsbedingten Gesundheitsgefährdungen. Ziel des Arbeitsschutzes im Sinne des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) ist die Verhütung von Unfällen und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren sowie die menschengerechte Gestaltung der Arbeit (BMAS, 2015).

Der gesetzliche Rahmen des Arbeitsschutzes verpflichtet den Arbeitgeber, Gesundheitsgefährdungen am Arbeitsplatz zu beurteilen und über notwendige Schutzmaßnahmen aufzuklären bzw. zu entscheiden. Zentrale Säule des Arbeitsschutzgesetzes ist die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung (§5, Abs.2) durch den Arbeitgeber (BMAS, 2015).

Nach §5 des ArbSchG hat der Arbeitgeber durch eine Beurteilung der für die Beschäftigten mit ihrer Arbeit verbundenen Gefährdung zu ermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind. Seit Sommer 2013 ist der Paragraph um die psychische Gefährdungsbeurteilung erweitert worden. Im Rahmen des Arbeitsschutzes nimmt der Gesetzgeber sowohl die Arbeitgeber in Bezug auf die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung und die Ableitung geeigneter Schutzmaßnahmen, als auch die Arbeitnehmer hinsichtlich der Einhaltung geltender Vorschriften in diesem Kontext in die Verantwortungspflicht (MAIS, 2016).

Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015). Was ist Arbeitsschutz? Verfügbar unter: www.bmas.de/DE/Themen/Arbeitsschutz/erklaerung-arbeitsschutz.html [18.10.2016]

Ministerium für Arbeit, Integration und Soziales (2016). Gefährdungsbeurteilung am Arbeitsplatz. Ein Handlungsleitfaden der Arbeitsschutzveautrwaltung des Landes Nordrhein-Westfalen (August 2016). Düsseldorf: MAIS.

Arbeitsunfähigkeit

Eine Arbeitsunfähigkeit liegt vor, wenn der Arbeitnehmer objektiv nicht oder nur mit der Gefahr einer gesundheitlichen Verschlechterung fähig ist, die ihm gemäß Arbeitsvertrag obliegende Arbeit zu verrichten. Die Feststellung der Arbeitsunfähigkeit ist obligatorische Voraussetzung für den Entgeltfortzahlungsanspruch nach dem Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG). Der Entgeltfortzahlungsanspruch besteht nur aufgrund begründeter Arbeitsunfähig-keit infolge einer Krankheit, wobei Art und Ursache der Erkrankung nicht von Bedeutung sind. Es ist unerheblich, ob der Versicherte trotz der gesundheitlichen Beeinträchtigung möglicherweise noch eine andere Tätigkeit ausüben kann. Sofern der Versicherte jedoch in der Lage ist, eine der bisherigen Erwerbstätigkeit ähnliche, quantitativ gelichwertige, körperlich leichtere Tätigkeit zu verrichten, liegt keine Arbeitsunfähigkeit vor. Eine teilweise oder verminderte Arbeitsunfähigkeit existiert nicht. Die Arbeitsunfähigkeit wird nicht durch die Aufhebung des Arbeitsverhältnisses oder Meldung der Arbeitslosigkeit bei der Arbeitsvermittlung beendet. Der Versicherte gibt damit zwar zu erkennen, dass er sich für eine berufliche Neuorientierung öffnet und zu einem Berufswechsel bereit ist. Allerdings endet damit nicht der Bezug zur früheren Beschäftigung. Erst mit der tatsächlichen Aufnahme einer neuen beruflichen Tätigkeit wird die Arbeitsunfähigkeit beendet und die neue Tätigkeit zur Grundlage für die Beurteilung einer weiteren Arbeitsunfähigkeit.

Springer Gabler Verlag (Hrsg.). (2016). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Arbeitsunfähigkeit, verfügbar unter: wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/arbeitsunfaehigkeit.html [27.01.17]

Audit

Ein Audit bezeichnet im Allgemeinen ein dokumentiertes Verfahren zur systematischen sowie unabhängigen Untersuchung und Bewertung von Aktivitäten und deren Ergebnisse anhand vorhandener Kriterien. Sie dienen unter anderem der Feststellung, ob Aktivitäten und daraus resultierende Ergebnisse den unternehmensinternen Vorgaben entsprechen. Des Weiteren dienen sie der Überprüfung der Effizienz der Vorgaben sowie deren Eignung, die Ziele zu erreichen. Audits stellen einen festen Bestandteil jedes Managementsystems dar. Eine Differenzierung findet anhand des Gegenstands (z. B. System-, Prozess- oder Projektaudit) sowie der Ausrichtung eines Audits (intern/extern) statt. Der Zweck eines jeden Audits ist ähnlich. Er überprüft die grundlegenden Prinzipien des erfolgreichen Handelns:

  • Ausrichtung des Vorhabens
  • Richtiges Vorgehen
  • Zielführende Schritte zur Erreichung des Projektziels
  • Nachsteuerung bei Bedarf

Regelmäßige Audits ermöglichen den für die Funktionsfähigkeit von Managementsystemen erforderlichen PDCA-Zyklus. Dabei handelt es sich um einen Regelkreis, der fortlaufend mithilfe der Schritte Plan , Do , Check und Act der Qualitätsentwicklung innerhalb von Entwicklungs- und Lernprozessen dient.

Schlüter, S., Dunkhorst, P. (2003). Qualitätsmanagement praxisgerecht einführen und weiterentwickeln. Hamburg: Behr’s Verlag.

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B

Balanced Scorecard

Der Begriff Balanced Scorecard beschreibt Managementmethoden zur nachhaltigeren Führung eines Unternehmens. Den Kern stellt ein ausgewogener Satz von Zielkennzahlen eines Unternehmens beziehungsweise betrieblicher Aktivitäten dar. Sie tangieren hauptsächlich Unternehmensbereich wie Finanzen, Kundenbeziehungen, interne Prozesse sowie Entwicklungspotentiale, wie zum Beispiel Innovations- und Lernfähigkeit. Im Mittelpunkt des Ansatzes eines Balanced Scoreboards steht die Fokussierung auch weicher Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Stammkundentreue, Mitarbeiterzufriedenheit sowie Förderung des Humankapitals neben den harten Zielkennzahlen. Darüber hinaus kann der Ansatz helfen einen leichteren Zugang zur Bewertung und Implementierung einer Strategie auf der Grundlage eines gemeinsamen Verständnisses der Ziele zu bekommen. Entscheidend soll dazu die Visualisierung der Bündelung der zugehörigen Maßnahmen aller Einheiten eines Unternehmens beitragen.

Friedag, H., Schmidt, W. (2009): Balanced Scorecard in der Praxis, Controller Magazin, 34 (3), 76–84.

Belastungs-Beanspruchungs-Konzept

Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept differenziert zwischen objektiven Belastungen und subjektiv wahrgenommenen Beanspruchungen. Unter Belastungen werden in der Arbeitswissenschaft quantifizierbare äußere Merkmale eines spezifischen Arbeitsplatzes, wie beispielsweise Zeitdruck oder Frequentierung von Kunden bzw. Kollegen, verstanden, die für jeden dort beschäftigten Mitarbeiter identisch sind. Die aus den Belastungen resultierenden Beanspruchungen für den einzelnen Mitarbeiter sind abhängig von individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten des Mitarbeiters (Kuhn, 2007). Die Begriffe Belastung und Beanspruchung werden im Arbeitsalltag für unterschiedliche physische und psychische Anforderungen genutzt. Leider führen unklare und wenig trennscharfe Verwendungen dieser Begriffe zu Verwechslungen und Missverständnissen. Die in den letzten Jahren zusehends ansteigende Bedeutung psychischer Erkrankungen und die damit verbundenen Kosten für den Arbeitsmarkt führen zu einer hohen Aufmerksamkeit gegenüber psychischen Belastungen und Beanspruchungen am Arbeitsplatz. Als ein Resultat des zunehmenden Fokus ist die gesetzliche Pflicht der Durchführung einer psychischen Gefährdungsbeurteilung zu nennen.

Kuhn, K. (2007): Arbeitsbedingte Einflüsse bei der Entstehung chronischer Krankheiten. In: Badura, B. et al. (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2006. Chronische Krankheiten. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Hamburg: Springer, 25–43.

Beschäftigungsfähigkeit

In Anlehnung an die DIN SPEC 91020 wird Beschäftigungsfähigkeit als individuelle Fähigkeit, eine Beschäftigung zu finden, in dieser zu bleiben und diese nachhaltig weiterzuentwickeln und zu sichern, verstanden. Insbesondere die Sicherung beziehungsweise der Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit betont die Notwendigkeit, durch regelmäßige Weiterqualifizierung und lebenslanges Lernen den sich ständig wandelnden Arbeits- und Kompetenzanforderungen gerecht zu werden (Kaminski, 2013). Die individuelle Beschäftigungsfähigkeit setzt sich aus den Anforderungen der Arbeitswelt sowie aus der persönlichen Gesundheit und Arbeitsfähigkeit mit seinen fachlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen eines jeden Beschäftigten zusammen.

Kaminski, K. (2013). Betriebliches Gesundheitsmanagement für die Praxis. Ein Leitfaden zur systematischen Umsetzung der DIN SPEC 91020. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Beobachtungsverfahren/Beobachtungen

Differenziert betrachtet umfasst die Beobachtung das Sammeln von Informationen und Erfahrungen in Form von Daten in einem nicht kommunikativen Prozess mithilfe sämtlicher Wahrnehmungsmöglichkeiten. Man unterscheidet grundsätzlich zwischen der Selbst- und Fremdbeobachtung. Bei der Selbstbeobachtung steht ein Bereich unseres alltäglichen Lebens im Fokus, der genauer beobachtet wird und so zum einen die Aufmerksamkeit und Wahrnehmung schult und zum anderen einen alternativen Blickwinkel auf Dinge sehen zu lernen. Die Fremdbeobachtung stellt ein planmäßiges, systematisches Betrachten eines Bereichs außerhalb der eigenen Person dar. Darüber hinaus findet eine weitere Differenzierung des Begriffs hinsichtlich einer teilnehmenden beziehungsweise nicht-teilnehmenden Beobachtung statt. Bei der teilnehmenden Beobachtung ist der Beobachter aktiver Teil des zu beobachtenden Bereiches. So erhält dieser tiefere Einblicke in gruppendynamische Prozesse. Als Nachteil ist aufzuführen, dass so der Blick des gesamten Beobachtungsgegenstandes getrübt werden kann und einige Details untergehen können. Nicht-teilnehmende Beobachtungen finden Anwendung, wenn man einen globalen Eindruck von einem Bereich bekommen möchte, um gezieltere Maßnahmen einleiten zu können. So auch im Kontext des betrieblichen Gesundheitsmanagements, zum Beispiel im Zuge der Verhältnisprävention am Arbeitsplatz oder einer Arbeits-Situations-Analyse.

Bortz, J. & Döhring, N. (2005). Forschungsmethoden und Evaluation für Human- und Sozialwissenschaftler. 3. Auflage. Heidelberg, Springer Medizin Verlag.

Betriebsbegehung

Eine Betriebsbegehung umfasst die gemeinsame, strukturierte Besichtigung von Arbeitsplätzen durch Fach- und Führungskräfte und ist fester Bestandteil einer systematischen betrieblichen Sicherheitsarbeit. Betriebsbegehungen sind ein Beobachtungsverfahren [Beobachtung] zur Überprüfung der Sicherheitsstandards, zur Ermittlung der Wirksamkeit von Präventionsmaßnahmen sowie zum Erkennen von Gefährdungen. An einer Betriebsbegehung nehmen in der Regel folgende Personen teil: Fachkraft für Arbeitssicherheit, Betriebsarzt, für den Bereich zuständige Führungskräfte und Sicherheitsbeauftragte sowie Vertreter des Betriebsrats. Im Rahmen der Begehung wird ein Protokoll angefertigt, welches zur Dokumentation des IST-Zustandes dient und auf dessen Grundlage obligatorische Maßnahmen zur Erreichung des SOLL-Zustandes sowie optionale Maßnahmen zur Verbesserung betriebsinterner Arbeitsplatzbedingungen abgeleitet werden.

Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (Hrsg.) (2010). Leitfaden für Betriebsärzte zu psychischen Belastungen und den Folgen in der Arbeitswelt. Berlin.

Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

BEM steht für Betriebliches Eingliederungsmanagement . Im Mittelpunkt dieses Prozesses stehen die Wiederherstellung, der Erhalt und die Förderung der Arbeitsfähigkeit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern. Die Rechtsgrundlage ist § 84 Abs. 2 SGB IX. Dieser Paragraph des neunten Sozialgesetzbuchs schreibt ein Betriebliches Eingliederungsmanagement vor, wenn Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig waren. Beschäftigte haben ein Recht auf diesen Prozess, um einer weiteren Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen.

Giesert, M. (2013): Neue Wege im BEM. Letzter Zugriff am 27.02.2017 unter www.neue-wege-im-bem.de/allgemeines/was-ist-bem

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle Aktivitäten, die auf die Entwicklung gesundheitsfördernder Rahmenbedingungen sowie auf die Verbesserung der Gesundheit der Beschäftigten durch die Senkung gesundheitsrelevanter Belastungen und Stärkung der persönlichen Gesundheitsressourcen abzielen (Kabba-Schönstein, 2003). Dabei kann es sich um gemeinsame Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz handeln. Die Ziele der BGF – Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit, Stärkung der Gesundheitskompetenz sowie Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz – können durch die Verknüpfung folgender Ansätze erreicht werden:

  • Verbesserung der Arbeitsorganisation und -bedingungen,
  • Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung,
  • Stärkung der persönlichen Kompetenz,
  • Kombination von verhaltens- und verhältnispräventiver Ansätze (Oppolzer, 2010).

Typische Handlungsfelder der BGF sind Bewegung, Ernährung, Sucht, Stressbewältigung und -prävention sowie Schlaf, Erholung und Entspannung am Arbeitsplatz. BGF-Maßnahmen können sowohl punktuell und zeitlich befristet umgesetzt als auch im Kontext eines systematischen und langfristig angelegten Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) implementiert werden.

Oppolzer, A. (2010). Gesundheitsmanagement im Betrieb, 2. Auflage, Hamburg.

Kabba-Schönstein, L. (2003). Gesundheitsförderung II: Internationale Entwicklung, historische und programmatische Zusammenhänge bis zur Ottawa-Charta 1986. In: Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (2003). Leitbegriffe der Gesundheitsförderung. Glossar zu Konzepten, Strategien und Methoden in der Gesundheitsförde

Betriebliche Gesundheitskommunikation (BGK)

Die Betriebliche Gesundheitskommunikation (BGK) beschreibt alle Aktivitäten der gesundheitsrelevanten Botschaftsvermittlung innerhalb einer Organisation zwischen deren Mitgliedern auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen (Bruhn, 2011). Es handelt sich um einen neuen Begriff, den es zum einen von der Unternehmenskommunikation abzugrenzen und gleichzeitig in der dem Betrieb zugrundeliegenden Kommunikationsstruktur zu integrieren gilt, um gesundheitsrelevante Botschaften erfolgreich vermitteln zu können. Welche Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen des BGM besonders geeignet sind, um Mitarbeiter einerseits über Maßnahmen zu informieren und andererseits zur Teilnahme derer zu bewegen, ist bislang weitestgehend unbekannt. Da ein strategisches Kommunikationsmanagement als entscheidender Faktor für den Erfolg von BGM gilt, ist eine Systematisierung geeigneter Kommunikationsinstrumente erforderlich. Die für den BGM-spezifischen Informationsfluss als geeignet geltenden Kommunikationsinstrumente (Public Relations, Mediawerbung, Sales Promotion, Event Marketing, Direct Communications und Personal Communications) sollten gemeinsam eingesetzt werden und aufeinander abgestimmt sein (Walter, Wäsche & Sander, 2012). Mit Ausnahme der Public Relations und der Mediawerbung erlauben alle Kommunikationsinstrumente eine stark individualisierte Ansprache entsprechender Zielgruppen (Gurt, Schwennen & Elke, 2009). Aufgrund der Sensibilität der Thematik des Gesundheitsmanagements sowie der Notwendigkeit persönlicher Überzeugung bietet sich vor allem eine Kommunikation an, die einen persönlichen Dialog mit der Zielgruppe ermöglicht, auch dialogorientierte Kommunikation genannt (Walter et al., 2012).

Bruhn, M. (2011). Unternehmens- und Marketingkommunikation. München: Vahlen.

Walter, U. N., Wäsche, H., Sander, M. (2012). Dialogorientierte Kommunikation im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Präv Gesundheitsf 7, 295–301.

Gurt, J., Schwennen, C., Elke, G. (2009) Integriertes IuK-Management: Nutzen einer intranetbasierten Gesundheitsplattform. In: Henning, K., Leisten, I., Hees, F. (Hrsg). Innovationsfähigkeit stärken – Wettbewerbsfähigkeit erhalten: Präventiver Arbeits und Gesundheitsschutz als Treiber (S. 180–197). Aachen: Wissenschaftsverlag.

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Unter Betrieblichem Gesundheitsmanagements (BGM) versteht man die Verankerung von Gesundheit als betriebliches Ziel unter Inanspruchnahme von Managementstrategien (Faller, 2000). Dabei steht die systematische Schaffung und Gestaltung gesundheitsförderlicher Strukturen und Prozesse, die zur Verbesserung der Nachhaltigkeit gesundheitsförderlicher Maßnahmen führen sollen, im Vordergrund. Ein ganzheitliches BGM wirkt auf allen Ebenen der Betriebsführung und verankert Gesundheit als Leitmotiv in der Unternehmenskultur. BGM verfolgt vier Hauptziele:

  • Steigerung der Zukunftsfähigkeit der Unternehmen
  • Aktivierung ungenutzter Leistungspotentiale
  • Kostensenkung durch eine Reduzierung der Fehlzeiten und Frühverrentungen
  • Neuausrichtung des Arbeits- und Gesundheitsschutz

In der Praxis werden die Begriffe BGM und BGF fälschlicherweise oft synonym verwendet. Differenziert betrachtet, stellt jedoch BGF eine Teildisziplin des BGM dar. Weitere Säulen sind das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) und der Arbeitsschutz bzw. die Arbeitssicherheit.

Faller, G. (2010). Lehrbuch betriebliche Gesundheitsförderung. Bern: Hans Huber Verlag.

Horváth, P., Isensee, J., Gamm, N. (2010). Strategieorientiertes Controlling im Betrieblichen Gesundheitsmanagement – Stand der Praxis und Lösungsansatz. In: Kastner, M.(Hrsg.). Leistungs- und Gesundheitsmanagement – psychische Belastung und Altern, inhaltliche und ökonomische Evaluation (S. 50–71). Lengerich: Science Publisher.

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C

COPSOQ – Copenhagen Psychosocial Questionnaire

Beim Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ) handelt es sich um einen branchen- und berufsübergreifenden Fragebogen zur Ermittlung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz. Den Kern bildet das arbeitswissenschaftliche Modell einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen der Arbeitssituation (Belastungen) und dem Zustand des arbeitenden Menschen (Beanspruchungen). Das standardisierte Befragungsinstrument liegt sowohl als Langversion mit 30 Skalen und 141 Items als auch als Screeninginstrument mit 25 Skalen und 87 Items vor. Als Vorteile sind die differenzierte Erfassung vielfältiger Belastungen und individueller Beanspruchungen zu nennen. Darüber hinaus sind zahlreiche Vergleichs- und Normwerte als Referenz vorhanden und es lieg eine gute externe Validität vor. Demnach ist das Ergebnis gut auf den realen Arbeitsplatz übertragbar (Nübling et al., 2005). Jedoch sind auch Nachteile vorzufinden, wie bei jedem Befragungsinstrument. Es sind teilweise schwache interne Konsistenzen der Skalen, vor allem bei der Kurzversion, vorzufinden. Des Weiteren ist der Umfang der Items als hoch einzustufen und somit ist es aus Sicht der Ökonomie der Mitarbeiterbefragung schwierig, weitere Skalen zu integrieren. Der COPSOQ eignet sich aufgrund von möglichen Verständnisproblemen einzelner Items weniger für Geringqualifizierte.

Als gängiges Befragungsinstrument hinsichtlich von Belastungen und Beanspruchungen der Mitarbeiter im Arbeitsalltag hat der COPSOQ seine Berechtigung und liefert ein solides Ergebnis, das die Belastungen und Beanspruchungen realitätsnah abbilden zu scheint.

Nübling, M., Stößel, U., Hasselhorn, H.-M., Hofmann, F. (2005). Methoden zur Erfassung psychischer Belastungen. Erprobung eines Messinstrumentes (COPSOQ). Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW.

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D

Demografischer Wandel

Der demografische Wandel umschreibt das Phänomen einer erhöhten Sterberate gegenüber der Geburtenrate, welches seit Mitte des 20. Jahrhunderts in den industrialisierten Ländern vorzufinden ist. Dies hat vielseitige Folgen sowohl für die sozialen Sicherungssysteme der Gesellschaft als auch für die Entwicklung der Unternehmen und stellt diese vor neue Herausforderungen. Zusätzlich nimmt die Lebenserwartung (82,6 Jahre bei Frauen, 77,5 Jahre bei Männern) stetig zu (RKI, 2012). In Bezug auf die Unternehmen bedeutet dies konkret eine Erhöhung des Durchschnittsalters, weil die Lebensarbeitszeit steigt und weniger jüngere Beschäftigte auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sind. Somit gilt es zum einen Strategien zu entwickeln, um die rar werdenden Fachkräfte zu rekrutieren und zum anderen die älteren Arbeitnehmer arbeitsfähig sowie leistungsbereit zu halten.

Rober Koch-Institut (Hrsg.) (2012). GBE KOMPAKT. Zahlen und Trends aus der Gesundheitsberichterstattung des Bundes. Berlin.

Digitale BGF

Die digitale Betriebliche Gesundheitsförderung (digitale BGF, manchmal auch digitales BGM) bezeichnet moderne Technologien, die als Lösungsansatz dienen, Beschäftigte für das Thema Gesundheit stärker zu sensibilisieren und zu motivieren. Hier sind mit Blick auf die Fülle der technologischen Angebote vor allem drei Lösungen aus dem Bereich E-Health herauszustellen (Deloitte, 2014):

  • Gesundheits-Apps: Programme für mobile Endgeräte, die unter anderem die Planung, Dokumentation und den Vergleich gesundheits- oder sportbezogener Daten ermöglichen, aber auch spezifische Übungsreihen zum Mitmachen vorgeben
  • Gesundheits-Portale: diese onlinebasierten Informationsseiten können sowohl öffentlich als auch unternehmensintern genutzt werden und ermöglichen deren Nutzern ein Zugriff auf verschiedene gesundheitsrelevante Inhalte, inklusive eines interaktiven Austausches, beispielsweise durch Foren.
  • Tragbare Wearables: es handelt sich um Sensoren, die direkt auf der Haut oder am Körper getragen werden. Sie können einfache Bewegungsdaten (Schritte, Kalorienumsatz etc.) oder gesundheitsrelevante Daten erfassen (z. B. Schlafdauer, Herzratenvariabilität).

Mithilfe der neuartigen, technikbasierten Lösungen wird das Monitoring der individuellen Gesundheitsdaten ermöglicht. Diese sind jedoch nicht zur endgültigen Diagnose von Krankheiten geeignet, sondern dienen der Sensibilisierung für die eigene Gesundheit und der Motivation bei der Zielerreichung eines gesundheitsorientierten Lebensstils. Daher ist eine Rücksprache mit einem Experten (z. B. einem Arzt) bei der Erkennung möglicher Risiken sinnvoll. Der Einsatz innovativer, technisierter Lösungen im Rahmen der Gesundheitsförderungen bietet sowohl Chancen als auch Risiken (Mess, 2016). Die Erfassung gesundheitsbezogener Daten von Beschäftigten muss unter aktuellen Datenschutzbestimmungen erfolgen. Vor allem der Verbleib und die Verarbeitung solcher Daten im Setting Betrieb stellt eine Herausforderung dar. Vertrauensbildende Kommunikation in Hinblick auf den Verbleib der Daten könnte mit der Speicherung auf speziell vom Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik zertifizierten Servern gefördert werden. Denn die Chancen der digitalen BGF in der Verknüpfung individueller Gesundheitsaktivitäten mit der betrieblichen Gesundheitsförderung, in Form der Schaffung vermehrter Anreize für einen gesundheitsorientierten Lebensstil und damit verbundenen erhöhten Compliance, sind nicht zu unterschätzen. Des Weiteren sind durch die Vernetzung eine stärkere und konsequentere Sensibilisierung des eigenen Gesundheitszustandes und die Steigerung der Attraktivität gesundheitsförderlicher Maßnahmen von eher unmotivierten Beschäftigten und Menschen möglich (z. B. durch Gamification). Zusätzlich können durch app-basierte Gesundheitsmaßnahmen auch eher schwer erreichbare Beschäftigtengruppen wie der Außendienst von BGF-Maßnahmen profitieren.

Deloitte (2014). Perspektive E-Health – Consumer-Lösungen als Schlüssel zum Erfolg? Veröffentlichung im Rahmen der Studienreihe „Intelligente Netze“. München.

Mess, F. (2015). Digitales BGM. Personalwirtschaft, 5, 26–27. Köln

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E

E-Health im Betrieb

E-Health bezeichnet die auf Informations- und Kommunikationstechnologien basierenden Instrumente zur Verbesserung von Prävention, Diagnose, Behandlung sowie der Kontrolle und Verwaltung im Bereich Gesundheit und Lebensführung. Die Umsetzung elektronischer Gesundheitsdienste erfolgt im Setting Betrieb mittels digitaler Gesundheitsförderung.

Employee Assistant Programm (EAP)

Das Employee Assistant Programm (EAP) , auch Externe Mitarbeiterberatung genannt, ist eine konkrete Maßnahme zur betrieblichen Gesundheitsförderung in Unternehmen, Behörden und anderen Institutionen. Sie ist eine ganzheitliche, lösungsorientierte, präventive Kurzzeitberatung, gemäß einem salutogenetischen Ansatz. Ziele sind die Schaffung einer Grundlage für Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Arbeitnehmern und ihre Befähigung, diese durch Stärkung ihrer Selbstverantwortung zu erhalten. Wichtige Merkmale eines EAP sind unter anderem die Gewährleistung der Anonymität der Beratungsgespräche durch externe Beratungsstellen. Über gesundheitliche und berufliche Fragestellungen hinaus werden auch persönliche Anliegen besprochen und bei Bedarf an entsprechende therapeutische Beratungsstellen weitervermittelt. Durch die individuellen, professionellen Beratungsangebote wird vor allem versucht, die Fluktuation gering zu halten, Fehlzeiten und Präsentismus entgegenzuwirken und die Leistungsfähigkeit und Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen.

Schulte-Meßtorff, C., Wehr, P. (2013). Employee Assistance Programs. Externe Mitarbeiterbefragung im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Berlin: Springer.

Ergonomie

Die Ergonomie beschreibt Anpassungsprozesse hinsichtlich der Arbeitsbedingungen an die Fähigkeiten und Eigenschaften der Mitarbeiter. Sie ist als interdisziplinäre Wissenschaft zu sehen, die auf Erkenntnisse aus den Wissenschaftsdisziplinen Medizin, Biologie, Physiologie, Psychologie und Ingenieurwesen zurückgreift. Sie ist Teil der Arbeitswissenschaft und differenziert sich zunehmend stärker auf die Bereiche der Arbeitsumwelt aus. Als Hauptaufgabe der Ergonomie lässt sich die Harmonisierung der Wechselbeziehung zwischen Mensch, Arbeit und Technik identifizieren. Als daraus resultierende Ziele lassen sich die größtmögliche Arbeitszufriedenheit, möglichst kleines Unfall- und Gesundheitsrisiko für die Mitarbeiter, größtmöglicher wirtschaftlicher Nutzen für das Unternehmen identifizieren. Differenziert betrachtet unterscheidet man zwischen der Verhaltens- und Verhältnisergonomie. Die Verhältnisergonomie umfasst die ergonomische Gestaltung der Arbeitsmittel und -umgebung, welche zur erfolgreichen Bewältigung der Arbeitsaufgabe benötigt werden. Dazu zählen neben den Räumen und dem Inventar auch die Arbeitsumwelt in Form von beispielsweise den Lichtverhältnissen, Luftzufuhr oder Ähnlichem. Verhaltensergonomie umschreibt hingegen das Verhalten des Mitarbeiters am Arbeitsplatz in Hinblick auf gesundheitsbewusste und -erhaltenden Regeln, um die Leistungsfähigkeit zu steigern, gesundheitliche Schädigungen zu vermeiden und eigene Gesundheitsressourcen zu stärken. Die Ansätze der Verhältnis- und Verhaltensergonomie kommen denen der Verhältnis- und Verhaltensprävention sehr nahe. Verankert ist die Ergonomie im Arbeitsschutzgesetz, jedoch hinkt die Anwendung in der Praxis aufgrund der Dynamik dieser Wissenschaft noch hinterher.

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F

Fachkraft für Arbeitssicherheit

Die Fachkraft für Arbeitssicherheit berät und unterstützt den Arbeitgeber bei allen Fragen des Arbeitsschutzes und der Unfallverhütung. Dazu zählt auch die menschengerechte Gestaltung der Arbeit. Sie müssen vom Arbeitgeber bestellt werden, wenn die im Arbeitssicherheitsgesetz formulierten Voraussetzungen erfüllt sind. Das Arbeitssicherheitsgesetzt stellt dabei die Grundlage für die Rahmenbedingungen dar – inklusive der Aufgabenbeschreibung und Qualifikationsvoraussetzungen. Die Überprüfung der Aufgabenerfüllung der Fachkräfte für Arbeitssicherheit obliegt dem Arbeitgeber.

Springer Gabler Verlag (Hrsg.). (2016). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Fachkraft für Arbeitssicherheit, verfügbar unter wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/fachkraft-fuer-arbeitssicherheit.html [30.01.2016]

Führung

Global betrachtet umschreibt Führung jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen. Setzt man den Begriff der Führung in Zusammenhang mit Organisationen und Unternehmen, handelt es sich um Personal- oder Mitarbeiterführung. Diese bezeichnet jegliche Interaktionsprozesse in einer Organisation oder einem Unternehmen, bei dem eine Führungskraft das Handeln, Denken und Fühlen der Beschäftigten in ihrem Verantwortungsbereich im Hinblick auf die gemeinsame Erreichung von Unternehmenszielen bzw. die für den Verantwortungsbereich mit Unternehmenszielen zusammenhängenden bereichsspezifischen Ziele zu beeinflussen und zu steuern versucht (Lieber, 2010).

Im Zusammenhang mit dem BGM wird oftmals von einem gesunden Führungsstil gesprochen. Dieser umfasst nach Spieß und Stadler (2007) vier Elemente:

  1. Ziel- und aufgabenorientiert Führen – Einbindung der Beschäftigten als zentrale Ressource für Zielerreichung
  2. Mitarbeiterorientiert Führen – Wertschätzung und Motivation der Beschäftigten
  3. Arbeits- und Organisationsprozesse – transparente und gesundheitsgerechte Gestaltung der Prozesse
  4. Gesundheitsförderliche Führungs- und Unternehmenskultur schaffen – Verankerung des gesundheitsorientierten Unternehmens als Leitmotiv

Gutes Führungsverhalten kann – neben seinem positiven Einfluss auf die Gesundheit und Zufriedenheit der Beschäftigten – zu einer Steigerung der Produktivität und Qualität bei der Aufgabenerfüllung führen.

Lieber, B. (2011). Personalführung (2. Aufl.). Konstanz: UVK.

Spieß, E. & Stadler, P. (2007). Gesundheitsförderliches Führen – Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren. In A. Weber & G. Hörmann (Hrsg.). Psychosoziale Gesundheit im Beruf(S. 255–274). Stuttgart Genter-Verlag.

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G

Gefährdungsbeurteilung, psychische

Seit Sommer 2013 ist der Arbeitgeber durch die Ergänzung im §5 des ArbSchG zusätzlich zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz verpflichtet. In deren Rahmen werden psychische Belastungen wie etwa schlecht gestaltete Arbeitsprozesse, häufige und ungeplante Störungen im Arbeitsablauf sowie fehlende Unterstützungs- und Austauschmöglichkeiten mit Vorgesetzten und Kollegen ermittelt. Die psychischen Belastungen sind hierbei von den individuell wirkenden psychischen Beanspruchungen zu differenzieren. Bei der psychischen Gefährdungsbeurteilung geht es allein um die Erfassung der objektiven, psychischen Belastungen einer Tätigkeit, nicht aber der daraus folgenden subjektiven Beanspruchungen einzelner Beschäftigter (DGUV, 2012).

Die zuverlässige Beurteilung psychischer Gefährdungen am Arbeitsplatz mittels geeigneter, situationsangepasster Verfahren stellt für Unternehmen eine bedeutsame Herausforderung dar. In der Praxis bewährt hat sich ein Analyse-Mix aus vier Verfahren: 1) schriftliche Befragung, 2) Beobachtungen, 3) Interviews und 4) moderierte Workshops. Auf diese Weise lassen sich mögliche Gefährdungen ganzheitlich abbilden und Handlungsempfehlungen auf Basis einer differenzierten Analyse ableiten.

DGUV Forum (2012). Psychische Belastungen am Arbeitsplatz. Fachzeitschrift für Prävention, Rehabilitation und Entschädigung, 6, 10-12.

Ministerium für Arbeit, Integration und Soziales (2016). Gefährdungsbeurteilung am Arbeitsplatz. Ein Handlungsleitfaden der Arbeitsschutzverwaltung des Landes Nordrhein-Westfalen (August 2016). Düsseldorf: MAIS.

Gesunde Führung

Gesunde Führung befasst sich mit dem Zusammenhang von Führungskräfteverhalten und der Gesundheit der Mitarbeiter im Unternehmen. Führungskräfte gestalten auf verschiedenen Ebenen die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter, von der Aufgabenverteilung, -bedingungen und der Kommunikation innerhalb einer Abteilung, hin zum Angebot möglicher Qualifizierungsmaßnahmen. Inzwischen gibt es empirische Belege für den Zusammenhang von Führungskräfteverhalten und den Fehlzeiten von Mitarbeitern: Mitarbeitern, auf deren Bedürfnisse und Aufgabenziele mit Gleichgültigkeit seitens der Vorgesetzten reagiert wird, haben signifikant mehr Fehlzeiten. Vor allem sorgen ungleiche Behandlung von Mitarbeitern, geringe Entscheidungsbeteiligung und Missachtung üblicher Delegationsregeln von Seiten der Vorgesetzten für Kritik (Bertelsmann-Stiftung, 2010). Ebenso ist die Stress auslösende Wirkung von mangelnder Einbindung und Rücksprache belegt. Auch der Führungsstil wirkt sich auf Fehlzeiten aus. Ein partizipativer Führungsstil wirkt belastungs- und fehlzeitenreduzierend. Bei einem autoritären Führungsstil dagegen steigen die Fehlzeiten (Rosenstiel 1995). Andere Studien zeigen positive Korrelationen zwischen aufgabenorientiertem Führungsstil und hohen Fehlzeiten sowie positive Korrelationen von mitarbeiterorientiertem Führungsstil und hoher Anwesenheit. Neben den negativen Auswirkungen von Führungsverhalten kann dieses ebenso als Ressource eingesetzt werden. Vor allem hinsichtlich einer wertschätzenden Kommunikation, klarer Zielabsprachen und Respekt fördern die Effektivität der Mitarbeiter. Ein wesentlicher Punkt der gesunden Führung ist die Einstellung der Führungskraft gegenüber der Mitarbeitergesundheit. Dies ist ein essentieller Baustein gegenüber der erfolgreichen und nachhaltigen Implementierung gesundheitsförderlicher Maßnahmen und eines ganzheitlichen betrieblichen Gesundheits-managements. Die Führungskraft nimmt dabei eine Vorbild- bzw. Vorreiterrolle ein und vermittelt den Mitarbeitern, dass die Maßnahmen von der Führungsebene im Unternehmen gewollt sind.

Bertelsmann-Stiftung (2010): Der soziale Aspekt von Burnout. Verfügbar unter: www.bertelsmannstiftung.de/cps/rde/xbcr/SID-C440A6272649B25D/bst/xcms_bst_dms_31390_31542_2.pdf.

Stadler, P. & Spieß, E. (2005). Gesundheitsförderliches Führen – Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren. ASU (Arbeitsmedizin, Sozialmedizin & Umweltmedizin), 40(7), 384–390.

Gesundheitszirkel

Der Gesundheitszirkel umschreibt einen innerbetrieblichen Arbeitskreis in Anlehnung an einen Qualitätszirkel, der das Unternehmen betreffende gesundheitsrelevante Themen aufarbeitet. Übergeordnete Aufgabe und Ziel eines Gesundheitszirkels ist die Ermittlung von gesundheitsgefährdenden Bedingungen am Arbeitsplatz, physisch als auch psychisch, Erarbeitung geeigneter Lösungsvorschläge, die zur Verringerung der Arbeitsbelastungen und Verbesserung, sowohl der Leistungsbereitschaft als auch der Mitarbeiterzufriedenheit, führen (Hurrelmann, 2000). Es wird zwischen zwei grundlegenden Modellen mit verschiedenen Ansätzen unterschieden.

Der Gesundheitszirkel des Düsseldorfer Modells entspringt dem expertenorientierten Ansatz und setzt sich aus Teilnehmern verschiedener Hierarchieebenen zusammen. Dies kann zur schnellen Umsetzung von Lösungsvorschlägen führen, jedoch nur eher unstrittiger Problempunkte. Schwierigkeiten in Themenbereichen wie Mitarbeiterwertschätzung oder Führungsverhalten werden in der Zusammensetzung nach dem Düsseldorfer Modell weniger angesprochen (Westermayer, 1998). Das Berliner Modell verfolgt hingegen einen kommunikationsorientierten Ansatz und dessen Gesundheitszirkel setzt sich aus Teilnehmern einer Hierarchieebene zusammen. In diesem Rahmen können alle Probleme offen angesprochen werden. Jedoch verzögert sich die Umsetzung von Lösungsvorschlägen, da diese entsprechend der Abstimmung und Kommunikation mit Verantwortlichen der Führungsebene bedürfen (Blättner, 1998).

Beide Ansätze des Gesundheitszirkels verfolgen das gleiche Ziel, das Erfahrungswissen der Beschäftigten bei der Ermittlung relevanter gesundheitsgefährdender Arbeitsbedingungen einzubinden. Durch die aktive Partizipation der Beschäftigten an innerbetrieblichen Verbesserungsmaßnahmen wird eine erhöhte Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen erreicht (Hurrelmann, 2000). Die aktive Teilnahme an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen kann des Weiteren zu einer höheren Akzeptanz der abgeleiteten Gesundheitsmaßnahmen und zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit führen (Vogt-Akpetou, 1999). Der Einsatz eines Gesundheitszirkels ermöglicht die sinnvolle Verknüpfung von Verhaltens- und Verhältnisprävention. Die Umsetzung der abgeleiteten Maßnahmen erfolgt zu meist durch einen externen BGF-Dienstleister. Erfolgsversprechend sind Gesundheitszirkel nur dann, wenn diese in die Organisationsentwicklung der Unternehmen mit eingebunden sind (Hurrelmann, 2000). Als Vorteile eines gut umgesetzten Gesundheitszirkel sind die Reduktion von arbeitsbedingten Belastungen, sowohl physische als auch psychisch, die Erhöhung der Leistungsfähigkeit und eine erhöhte Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter zu nennen (BZgA, 2005).

Hurrelmann,K. (2010). Gesundheitssoziologie. Juventa, Weinheim und München.

Vogt-Akpetou, U. (1999). Gesundheitszirkel. In: B. Badura,B., W. Ritter, W. & M. Scherf, Betriebliches Gesundheitsmanagement – ein Leitfaden für die Praxis (S.159–162). Berlin: Ed. Sigma Verlag.

Westermayer, G. & Bähr, B. (1994). Betriebliche Gesundheitszirkel. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.

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H

Home-Office

Das Home-Office beschreibt eine Arbeitsstätte, die sich – vom Beschäftigten selbst gewählt – zu Hause befindet. Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Home-Office gelten die gleichen Bestimmungen des Arbeits- und Gesundheitsschutz wie für die Beschäftigten im Unternehmen, wofür der Arbeitgeber Sorge zu tragen hat. Jedoch gibt es kein Gesetz oder spezifische Verordnung, der das Home-Office unterliegt. Es werden im Zusammenhang des Home-Offices weitere Begriffe differenziert:

  • Heimarbeit: Umschreibt eine Erwerbstätigkeit, die meist zu Hause ausgeführt wird. Es handelt sich dabei um einfach gelagerte Tätigkeiten im gewerblichen Bereich. Komplexere Tätigkeiten beispielsweise am Computer gelten hingegen als Telearbeit.
  • Telearbeit: Ausgelagerte Tätigkeiten eines Unternehmens, die auf Telekommunikationsmittel wie Computer, Handy und Vergleichbares zurückgreifen. Sie ist sowohl als selbstständige Tätigkeit als auch vom Arbeitnehmer gewählte Organisationsform vorzufinden, sofern es die es die Arbeitsmodelle des Unternehmens zulassen.
  • Das mobile Büro: Umschreibt eine mobile Form als Arbeitsstätte. Dies ist vor allem bei Arbeitnehmern oder Selbstständigen vorzufinden, die beruflich viel unterwegs sind und keine Trennung von Beruflichem und Privatem vornehmen. Hier beginnt die Arbeit beispielsweise überall dort, wo in Kommunikation mit der Arbeitswelt getreten werden kann, am Hotspot, Bahnhof, Cafe, Hotel u.v.m.

Buser M. & Poschet L. (2002). „Mobile Arbeit in vielfältiger Ausprägung“. In: Ray L. (Hrsg.), Mobile Arbeit in der Schweiz. Zürich: vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.

Paridon H, Hupke M (2010). Psychosoziale Auswirkungen mobiler Arbeit: Ergebnisse einer Online-Befragung. In: Brandt C (Hrsg): Mobile Arbeit – Gute Arbeit?. Berlin.

Schwarb, T.M. & Vollmer, A. (2002). Verbreitung der Telearbeit in der Schweiz. In: Ray L. (Hrsg.), Mobile Arbeit in der Schweiz. Zürich, vdf Hochschulverlag AG.

Vogl G, Nies G (2013). Mobile Arbeit, Analyse und Handlungsempfehlung. Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg), Frankfurt/Main.

Humankapital

Global gesehen kann Humankapital als auf Ausbildung und Erziehung beruhendes Leistungspotenzial der Beschäftigten beschrieben werden (Springer, 2016). Man differenziert weiter zwischen folgenden drei Ausrichtungen des Humankapitals:

  • personenbezogenes Humankapital: Die im Individuum gebundene Komponente des Humankapitals, die als Potential zur Schaffung von Mehrwerten im Unternehmen dient (Wicknitz, 2002)
  • prozessbezogenes Humankapital: Jene Komponenten des Humankapitals, die in den unternehmensinternen Abläufen gebunden sind, die Art und Weise, wie die Beschäftigten zusammenarbeiten (Schütte, 2004).
  • systembezogenes Humankapital: Der Anteil des Humankapitals, welcher Unternehmens-strukturen darstellt und festigt (Schmeisser, 2010).

Der Faktor Führung beeinflusst das Potential des Humankapitals in positiver sowie in negativer Richtung, in Abhängigkeit des Führungsstils [Link zu Führung]. Neben dem finanziellen, physischen, organisatorischen und dem Beziehungskapital kann das Humankapital eine von fünf Kapitalkomponenten des Unternehmenswertes ausmachen und so eine tragende Rolle beim Unternehmenswert einnehmen (Schmeisser, 2010). Mit Bezug auf das betriebliche Gesundheitsmanagement stellt sich somit die Frage der positiven Beeinflussbarkeit des Humankapitals, gerade hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit und deren Leistungsbereitschaft

Schmeisser, W. (2010). Humankapital verstehen, definieren und erfassen. Personalführung (4). 17–22.

Schütte, M. (2004). Wie kann das Humankapital im Managementprozess seiner Bedeutung entsprechend verankert werden?. In: Dürndorfer, M., Friedrichs, P. (Hrsg.): Leadership. Hamburg, 99–116.

Springer Gabler Verlag (Hrsg.). (2016). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Humankapital, verfügbar unter: wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54658/humankapital-v8.html [17.11.16]

Wucknitz, U. (2002). Handbuch Personalbewertung: Messgrößen, Anwendungsfelder, Fallstudien. Stuttgart.

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K

Kennzahlenmanagement

Kennzahlen im betriebswirtschaftlichen Sinne stellen die Zusammenfassung von quantitativen Informationen für den inner- und zwischenbetrieblichen Vergleich – auch Betriebsvergleich oder Benchmarking genannt – dar. Sie dienen vor allem der Entscheidungsunterstützung, Steuerung und Kontrolle von Maßnahmen (Springer-Gabler, 2016). Um die Bewertung von Gesundheit im Betrieb anhand eines Kennzahlenmanagements durchzuführen, sind zunächst die folgenden, übergeordneten Ziele im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) aufzuführen (Fissler & Krause, 2010):

  • Förderung individueller Gesundheit
  • Senkung der Krankheitskosten
  • Erhöhung der Produktivität

Sie bilden die Grundlage des Bewertungsprozesses und daraus folgender Entscheidung, Steuerung und Kontrolle möglicher gesundheitsförderlicher Maßnahmen. Die bisherige Bewertung von Gesundheit im Betrieb und krankheitsbedingter Produktivitätseinbußen erfolgt primär anhand zweier Kennzahlen, der Anzahl der Arbeitsunfälle und des Krankenstands bzw. der Fehlzeiten der Mitarbeiter (Badura, 2010). Mithilfe dieser zwei Kennzahlen erfolgt jedoch lediglich eine eindimensionale Abbildung der direkten Mehrkosten für die Betriebe. Die indirekten Kosten, verursacht durch Produktivitätseinbußen im Rahmen des Konzeptes des Präsentismus fallen nach wissenschaftlichen Erkenntnissen um ein vielfaches höher aus (Baase, 2007).

Baase, C. M. (2007). Auswirkungen chronischer Krankheiten auf Arbeitsproduktivität und Absentismus und daraus resultierende Kosten für die Betriebe. In B. Badura, H. Schellschmidt & C. Vetter (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2006: Chronische Krankheiten (S. 45– 62). Heidelberg: Springer.

Badura, B. (2010). Wege aus der Krise. In B. Badura, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2009: Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren – Wohlbefinden fördern (S. 3–12). Berlin: Springer.

Fissler, E. R. & Krause, R. (2010). Absentismus, Präsentismus und Produktivität. In B. Badura, U. Walter & T. Hehlmann (Hrsg.), Betriebliche Gesundheitspolitik (S. 411–425). Berlin: Springer.

Springer Gabler Verlag (Hrsg.). (2016). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Kennzahlen, verfügbar unter: wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54801/kennzahlen-v10.html [19.10.2016]

KFZA – Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse

Der Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse (KFZA) ist ein Screening-Instrument zur Beurteilung der Arbeitstätigkeit in Form einer IST-SOLL-Analyse. Ziel der IST-Beurteilung ist dabei die Aufdeckung möglicher Schwachstellen und die Entwicklung konkreter Verbesserungsvorschläge für den Arbeitsplatz der Beschäftigten. Die SOLL-Beurteilung umfasst die Analyse der Arbeitstätigkeit hinsichtlich Bedingungen im Unternehmen, wie sie die Beschäftigten im Optimalfall gerne vorfinden würden. Durch den Abgleich der IST-SOLL-Diskrepanzen werden entsprechende Handlungs-empfehlungen abgeleitet. Mittels 26 Items werden die insgesamt elf Skalen Handlungsspielraum , Vielseitigkeit , Ganzheitlichkeit , Soziale Rückendeckung , Zusammenarbeit , Qualitative Arbeitsbelastung , Quantitative Arbeitsbelastung , Arbeitsunterbrechungen , Umgebungsbelastungen, Information und Mitsprache und Betriebliche Leistungen erfasst. Trotz der Testkürze verfügt der KFZA über zufriedenstellende Item- und Skalenwerte (Prümper et al., 1995).

Als weitere Vorteile des Kurzfragebogens sind das Vorhandensein von zahlreichen Vergleichs- und Normwerten zu nennen, die eine verlässlichere Einordnung der jeweiligen Ergebnisse zulassen. Jedoch sind auch Nachteile wie die Vernachlässigung zentraler psychosozialer Aspekte, vor allem im Bereich der Führung. Darüber hinaus findet keine Berücksichtigung von Outcome-Variablen wie Arbeitszufriedenheit, Mitarbeiterengagement oder Ähnlichem statt.

Prümper, J., Hartmannsgruber, K., Frese, M. (1995). KFZA. Kurz-Fragebogen zur Arbeitsanalyse. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. (39)3, 125–132.

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M

Mitarbeiterbefragung

Die Mitarbeiterbefragung umfasst die Erhebung von Daten im Arbeitsumfeld der Mitarbeiter. Dies findet typischerweise per Fragebogen – online oder in gedruckter Form – statt. Dabei wird größte Sorgfalt auf die Einhaltung der aktuell geltenden Datenschutzbestimmungen gelegt, um einen möglichst realistisches Abbild der gewünschten Daten zu erhalten. Im Kontext des Betrieblichen Gesundheitsmanagements kann die Mitarbeiterbefragung verschiedene Ziele verfolgen:

  • Ermittlung eines IST-Zustandes gesundheitsrelevanter Bereiche der Belegschaft zur Ableitung gesundheitsförderlicher Maßnahmen und Vergleich zum Soll-Zustand
  • Bedarfsermittlung hinsichtlich des zielgerichteten Einsatzes von BGF-Maßnahmen
  • Gesundheitsmonitoring der Mitarbeiter
  • Prozess- und Ergebnisevaluation von Gesundheitsmaßnahmen

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P

Präsentismus

Präsentismus wird als Verlust von Produktivität aufgrund unterdurchschnittlicher Leistungen definiert. Grundlage für den Produktivitätsverlust ist hierbei die Anwesenheit der Arbeitnehmer trotz körperlicher Beschwerden oder psychischer Belastungen (Hemp, 2004). Wesentlicher Grund für Präsentismus ist die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, welcher vor allem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten präsent ist (Schmidt & Schröder, 2010). Weitere in der Literatur diskutierte Gründe sind eine stärkere Ergebnisorientierung und damit verbundenen höheren Anforderung an die Selbstverantwortung der Mitarbeiter, eine dünner werdende Personaldecke sowie die Angst vor beruflicher Benachteiligung bzw. Nicht-Beförderung (Hollmann & Heyer, 2008). Darüber hinaus spielen gruppendynamische Prozesse innerhalb eines Arbeitsteams eine Rolle auf die Ausprägung von Präsentismus.

Zu den präsentismusbedingten Produktivtätseinbußen zählen ein erhöhtes Fehler- und Unfallrisiko, die Krankheitsübertragung auf Beschäftigte sowie die Verschleppung von Krankheiten (Middaugh, 2007; Preisendörfer, 2010). Die so entstehenden Produktivitätsverluste bzw. Folgekosten werden deutlich höher geschätzt als jene, die alternativ durch das Fernbleiben vom Arbeitsplatz entstehen würden. Präsentismus, also die grundsätzliche Anwesenheit des Arbeitnehmers, ist laut Badura (2010) als Kontrastbegriff zum Absentismus, grundsätzliches Fernbleiben des Arbeitnehmers, zu sehen.

Badura, B. (2010). Wege aus der Krise. In B. Badura, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2009: Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren – Wohlbefinden fördern (S. 3–12). Berlin: Springer.

Badura, B., & Steinke, M. (2011). Präsentismus. Ein Review zum Stand der Forschung. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.) Dortmund/ Berlin/ Dresden.

Hemp, P. (2004). Presenteeism: At work – but out of it. Harvard Business Review, 82(10), 49–58.

Hollmann, D. & Heyer, A. (2008). Gesund arbeiten – eine Bilanz. Personal, 3, 14–16.

Middaugh, D. J. (2007). Presenteeism: sick and tired at work. Dermatology Nursing, 19(2), 172–185.

Schmidt, J. & Schröder, H. (2010). Präsentismus – Krank zur Arbeit aus Angst vor Arbeitsplatzverlust. In B. Badura, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2009: Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren – Wohlbefinden fördern (S. 93–100). Berlin: Springer.

Psychische Belastung

Als psychische Belastung gilt die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn wirken (gemäß DIN EN ISO 10075). Diese Einflüsse sind objektiv messbar und für alle Menschen identisch. Jedoch wirken die Belastungen aufgrund individueller Ressourcen des Menschen unterschiedliche und resultieren in vielfältigen psychischen Beanspruchung. Unter einer psychischen Beanspruchung ist die unmittelbare (nicht langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung zu verstehen. Die Erfassung psychischer Belastungen obliegt dem Arbeitgeber und ist gesetzlich verpflichtend. Oftmals wird die Ermittlung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung abgewickelt.

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.) (2010). Psychische Belastung und Beanspruchung im Berufsleben: Erkennen – Gestalten. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

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Resilienz

Der Begriff Resilienz umschreibt die Widerstandsfähigkeit von Menschen gegenüber Belastungen. Man unterscheidet zwischen individueller, den einzelnen Menschen betreffend, und organisationaler Resilienz, bezogen auf Gruppen, Organisationen und Unternehmen. Entscheidend ist, dass sich Resilienz trainieren lässt, beispielsweise in Form von Bewältigungsstrategien von Stress oder von präventiven Verhaltensweisen.

Daher bekommt gerade in der betrieblichen Gesundheitsförderung bekommt das Resilienzkonzept zunehmend mehr Aufmerksamkeit. Es wird als eine vielversprechende Möglichkeit zur Prävention von psychischen Beanspruchungen und negativen Stressfolgen wie Burnout gesehen. Die Förderung der Resilienz der Mitarbeiter stellt eine Maßnahme der Verhaltensprävention dar.

Hartwig, M., Kirchhoff, B., Lafrenz, B., Barth, A. (2016). Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt. Organisationale Resilienz. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.

Return on Investment (RoI)

Die Kennzahl Return on Investment (RoI) gibt Auskunft über den Ertrag des investierten Kapitals, das heißt, dem Verhältnis zwischen Gewinn und investiertem Kapital (Springer-Gabler, 2016). Der ökonomische Nutzen von BGF gilt wissenschaftlich bereits als klar belegt (Sockoll et al., 2008). Jedoch ist die breite Spannweite des ermittelten RoIs verschiedener Maßnahmen kritisch zu betrachten. Diese differieren in von Chapman (2005) als verlässlich eingestufte Studien zum RoI in der Gesundheitsförderung von 1:2 $ zu 1:6 $ bei den Krankheitskosten und 1:3 $ zu 1:10 $ bei den krankheitsbedingten Fehlzeiten. Durchschnittlich lassen sich die Krankheitskosten und krankheitsbedingten Fehlzeiten durch gesundheitsförderliche Maßnahmen um 26% reduzieren. Die Heterogenität des ermittelten RoI im Feld der Gesundheitsförderung wird durch weitere Fallbeispiele bestärkt (Huber, 2010). Dies hängt zum einen mit dem divergenten methodischen Aufbau der Untersuchungen und zum anderen mit den Einflussfaktoren auf die Kosteneinsparungen im Kontext der betrieblichen Gesundheitsförderung zusammen. Die wesentlichen Einflussfaktoren der Kosteneinsparungen sind die Folgenden:

  • Lohnfortzahlung im Krankheitsfall
  • Umlagekosten des Arbeitsplatzes
  • Direkte und indirekte Krankheitskosten
  • Kosten für Ersatz am Arbeitsplatz (Huber, 2010).

Aufgrund von Erkenntnissen bezüglich des Produktivitätsverlusts durch Absentismus und Präsentismus ist im Falle der Berücksichtigung des Präsentismus bei Kosteneinsparungen von einer Maximierung des RoI auszugehen (Bödeker & Hüsing, 2008; Wallat, 2007; Iverson & Krause, 2007). Daher sollten individuelle, organisationsbezogene sowie verhaltens- und verhältnispräventive Maßnahmen gegen den Absentismus und Präsentismus in das ganzheitliche BGM integriert werden (Fissler & Krause, 2010). Diese ganzheitliche Herangehensweise an Programme zur Förderung der Gesundheit in Betrieben hat sich als besonders effektiv bewährt (Bödeker, 2010).

Bödeker, W., Hüsing, T. (2008). IGA-Report 12 – IGA-Barometer 2. Welle. Einschätzungen der Erwerbsbevölkerung zum Stellenwert der Arbeit, zur Verbreitung und Akzeptanz von betrieblicher Prävention und zur krankheitsbedingten Beeinträchtigung der Arbeit – 2007. BKK Bundesverband, BGAG, AOK-Bundesverband, Arbeiter-Ersatzkassen-Verband (Hrsg.). Essen.

Sockoll, I., Kramer, I., Bödeker, W. (2008). Lohnen sich betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention? Zusammenstellung der wissenschaftlichen Evidenz zum gesundheitlichen und ökonomischen Nutzen 2000-2006. IGA-Report 13.

Chapman, L. S. (2005). Meta-evaluation of Worksite Health Promotion Economic Return Studies. The Art of Health Promotion. Juli/August. 1–11.

Iverson, D. C, Krause, R. (2007). Produktivitatsrauber, Prasentismus. Personal H. 12:46–48

Fissler, E. R., Krause, R. (2010). Absentismus, Präsentismus und Produktivität. In: Badura, B., Walter, U., Hehlmann, T. Betriebliche Gesundheitspolitik, Berlin/Heidelberg, S. 411 ff.

Springer Gabler Verlag (Herausgeber). (2016). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Rentabilität, verfügbar unter: wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/798/rentabilitaet-v13.html [16.11.2016]

Wallat, F. (2007). Gesundheit und Produktivitat im Unternehmen – Eine empirische Analyse am Beispiel der Henkel KGaA. Krefeld Hochschule Niederrhein, Krefeld

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Schichtarbeit

Schichtarbeit oder auch Schichtdienst genannt, umschreibt ein häufig praktiziertes Arbeitszeitmodell, welches das Arbeiten zu wechselnden Tageszeiten beschreibt. Dabei teilen sich mehrere Arbeitnehmer einen Arbeitsplatz, der, aufgeteilt auf die Schichten, ermöglicht, dass Produktions-, Service- oder Öffnungszeiten verlängert werden. Dieses Arbeitszeitmodell wird in nahezu allen Branchen angewandt und trifft auf etwa jeden vierten Beschäftigten in Deutschland zu, mit steigender Tendenz. Ungefähr 8% der Beschäftigten arbeiten dabei nachts. In Abhängigkeit vom Arbeitsbeginn unterscheidet man zwischen Früh- (häufig 6-14 Uhr), Spät- (häufig 14-22 Uhr) und Nachtschicht (häufig 22-6 Uhr). Gesetzliche Regelungen reglementieren die Definition von Nachtschicht und die Einhaltung bestimmter Ruhezeiten. Dies betrifft beispielsweise das Verbot der Schichtfolgen Spät- und Frühschicht, Nacht- und Frühschicht sowie Nacht- und Spätschicht an aufeinanderfolgenden Tagen. Unter bestimmten Voraussetzungen, wie die Gefährdung der Gesundheit durch weitere Nachtarbeit oder Betreuungs- und Versorgungssituation von Angehörigen und Kindern, ist dem Verlangen der Arbeitnehmer auf die Umsetzung an einen geeigneten Tagesarbeitsplatz nachzugehen. Als weitere Entscheidungsinstanz ist in diesen Themen der Personalrat hinzuzuziehen.

Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (2012) (Hrsg.) Schichtarbeit – Rechtslage, gesundheitliche Risiken und Präventionsmöglichkeiten. Berlin.

Schlaf und Erholung in der Arbeitswelt

Neben den primären Handlungsfeldern Bewegung, Ernährung, Stressmanagement und Suchtprävention der Betrieblichen Gesundheitsförderung wurde das Handlungsfeld Schlaf und Erholung bislang kaum beachtet. Vor allem die Bereiche der Schlafpausen und des Nachtschlafs sind relevant. Jedoch liegen bereits empirische Erkenntnisse zu positiven Effekten von Schlafpausen vor. Dazu zählen unter anderem eine positivere Grundgestimmtheit (Milner & Cote, 2009), geringere Müdigkeit (Smith et al., 2007), erhöhte kognitive Leistungsfähigkeit (Lovato & Lack, 2010) und verbesserte Vigilanz beziehungsweise Aufmerksamkeit (Purnell et al., 2002). Diese positiven Effekte treten sowohl unmittelbar nach der Schlafpause und können bis zu drei Stunden andauern (Tietzel & Lack, 2002; Brooks & Lack, 2006; Lovato & Lack, 2010). Zur optimalen Nutzung der Schlafpausen wird wissenschaftlich eine Länge von höchstens 15 Minuten empfohlen. Dies hängt vor allem mit der Schlafrhythmik zusammen. Ergebnisse der Studie zur Gesundheit Erwachsener in Deutschland (DEGS, 2011) hebt die Relevanz der Thematik hervor. Demnach leiden 27,6% der deutschen Erwachsenen unter Schlafproblemen, 41,8% haben Durchschlafprobleme und 80,5% der Personen mit Schlafstörungen leiden unter den Beschwerden schon länger als ein Jahr (DAK, 2009). Als Ursachen für Schlafstörungen sind psychosoziale Aspekte wie Ärger, Stress, Depressionen sowie körperliche Aspekte wie Schmerzen, Erkrankungen, hormonelle Ursachen und äußere Aspekte wie Lärm, Licht, Temperatur, Kaffee-, Alkohol und Medikamentenkonsum zu nennen. Oftmals sind bei Betroffenen mehrere Ursachen vorzufinden, die sich gegenseitig bedingen, was eine Verbesserung der Schlafstörungen erschwert. Die negativen Auswirkungen von Schlafstörungen sowohl auf physiologischer als auch auf neuropsychologischer Ebene sind bereits empirisch bereits einschlägig untersucht worden. Sie reichen von der Begünstigung von Typ 2-Diabetes (Cajochen, 2007) über eine Destabilisierung des Immunsystems (Riemann, 2007; Zulley, 2008) auf physiologischer Ebene hin zu verringerter Gedächtnisleistung (Born & Plihal, 2000) und kognitiver Leistungsfähigkeit (Van Dongen et al., 2003) sowie negativer Befindlichkeit (Hemmeter et al., 2007) auf neuropsychologischer Ebene. In Bezug auf die produktivitätsmindernden Faktoren Absentismus und Präsentismus liegt die Vermutung der negativen Beeinflussung derer durch das hohe Aufkommen der Schlafstörungen nahe. Die hohe Prävalenz von Schlafstörungen in Deutschland einhergehend mit den empirisch gesicherten Erkenntnissen der negativen Auswirkungen sollte der Thematik Schlaf- und Erholung in der Arbeitswelt zukünftig erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Milner, C. E., Cote, K. A. (2009). Benefits of napping in healthy adults: impact of nap length, time of day, age, and experience with napping. J Sleep Res, 18(2), 272–281.

Sozialkapital

In Anlehnung an die Definition der Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD, 2001) umfasst Sozialkapital den Bestand an gemeinsam geteilten Normen, Werten und Überzeugungen innerhalb eines Netzwerkes aus sozialen Beziehungen und Interaktionen, wobei persönliche Beziehungen im Vordergrund stehen. Weiter stellt Sozialkapital die Gesamtheit der aktuellen und potentiellen Ressourcen, die auf der Zugehörigkeit zu einer Gruppe beruhen, dar (Bourdieu, 1992). Ein entscheidender Faktor wird der Vertrauensbildung innerhalb der Gruppe zugesprochen, die die Grundlage für den Aufbau von Netzwerken darstellt. Das soziale Vertrauen fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit in und zwischen Unternehmen, es erhöht die Bereitschaft zur Kommunikation und begünstigt die Arbeitszufriedenheit sowie die Arbeitsmotivation der Beschäftigten (Kunz, 2000). Somit werden Prozesse der kollektiven Problemlösung positiv beeinflusst beziehungsweise gefördert und begünstigen die betriebliche Produktivität (OECD, 2001). Die Potentiale des Sozialkapitals in Unternehmen sollten im Rahmen der Etablierung eines ganzheitlichen BGMs genutzt werden. Ein Überblick über die bereits gebildeten Strukturen ermöglicht die Nutzung von Synergieeffekten bestehender sozialer Netzwerke unter den Beschäftigten für das BGM. Dabei ist vor allem die Einbeziehung der Beschäftigten mittels geeigneter Bedarfsanalyse entscheidend, um passgenaue und zielgerichtete Maßnahmen ableiten zu können. Werden die Beschäftigten aktiv an Entscheidungsprozessen in Form von innerbetrieblichen Arbeitsgruppen zu spezifischen Themen (z.B. Gesundheitszirkel) beteiligt, steigt die Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen und nachhaltigen Etablierung.

Bourdieu, P. (1992): Die verborgenen Mechanismen der Macht. In Schriften zu Politik & Kultur Hrsg. Margareta Steinrücke, Hamburg: VSA-Verlag.

Kunz, V. (2000): Kulturelle Variablen, organisatorische Netzwerke und demokratische Staatsstrukturen als Determinanten der wirtschaftlichen Entwicklung im internationalen Vergleich, in: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Heft 2.

OECD (2001): Du bien-être des nations – le rôle du capital humain et social, Paris.

Suchtprävention

Die Suchtprävention umfasst alle Maßnahmen zur Verhinderung des Konsums legaler und illegaler Drogen. Dazu zählen auch Bewältigungsmaßnahmen, die Gesundheitsschäden durch den Konsum der Substanzen vorbeugen. Suchtgefahr geht sowohl von den unterschiedlichen Substanzen aus, als auch von spezifischen Verhaltensweisen. Die Auswirkungen einer Suchterkrankung wirken sich auf alle Lebensbereiche aus und führen nicht nur zum Leistungsabfall im Beruf oder zur Kündigung, sondern auch zur Belastung für bzw. Isolation vom eigenen sozialen Umfeld. Für das betriebliche Handlungsfeld hinsichtlich der Suchtpräventionsthematik sprechen verschiedene Gründe. Zum einen obliegt Prävention der gesellschaftlichen Verantwortung und dient der Vermeidung suchtbedingter betrieblicher Leistungseinbußen. Zum anderen sind es Sicherheitsgründe, dessen Folgen sich auf den ganzen Betrieb auswirken, beispielsweise bei Fahr- und Steuertätigkeiten oder beim Umgang mit Gefahrenstoffen. Darüber hinaus erscheint die Suchterkrankung offensichtlich in akuten Situationen.

Deutsche Hauptstelle für Suchtfragen (Hrsg.) (2011). Qualitätsstandards in der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe der Deutschen Hauptstelle für Suchtfragen. Ein Leitfaden für die Praxis.

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Unfallstatistik

Die Unfallstatistik dient als Datenbasis, auf deren Grundlage Unfallschwerpunkte aufgedeckt, entsprechende Schutzmaßnahmen abgeleitet und auf ihre Effektivität überprüft werden können. Diese strukturierte Form der Dokumentation von Unfallgeschehen unterliegt gesetzlichen Regelungen, die dezidiert festlegen, welche Unfälle mit entsprechenden Folgen der Dokumentationspflicht unterliegen (siehe hierzu § 6 Arbeitsschutzgesetz). In der Regel fällt die Zuständigkeit der Durchführung des mit der Unfallstatistik verbundenen Arbeitsschutzes unter den Aufgabenbereich der Fachkraft für Arbeitssicherheit und dem Betriebsarzt. Sie schlagen dem Arbeitgeber indes auch Maßnahmen zur Verhütung von Arbeitsunfällen auf Grundlage der Auswertungen der Untersuchungsergebnisse der Unfallstatistik. Bei der Erhebung und Verarbeitung der Daten sind die aktuellen Datenschutzrichtlinien einzuhalten. In der Regel erfolgt die Datenerhebung anhand standardisierter Unfallmeldungen, die gegebenenfalls durch betriebsinterne Unfallanalysen ergänzt werden. Zusätzlich wird auf Verbandbucheintragungen und unfallbedingte Fehlzeiten zurückgegriffen. Die Auswertung des Unfallgeschehens sollte unter Anwendung sinnvoller und standardisierter Kriterien stattfinden. Hier beispielsweise die folgenden genannt:

  • Betroffenes Körperteil, Berufskrankheit, Verletzungsart
  • Zugehörige Berufsgruppe
  • Zugehörige Abteilung des Betriebs
  • Involvierter Gegenstand bzw. Umstand des Unfalls

Eine Vielzahl aufbereiteter branchenübergreifender Daten stellt die Deutsche gesetzliche Unfallversicherung in Form des Berichts „DGUV-Statistiken für die Praxis“ zur Verfügung.

Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (Hrsg.) (2014). Statistik. Arbeitsunfallgeschehen 2012. München.

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Verhaltensprävention

Die Verhaltensprävention umfasst verhaltensorientierte bzw. personenbezogene Maßnahmen, die darauf abzielen, die Gesundheit durch Änderung des persönlichen Verhaltens zu fördern. Dabei steht die Stärkung der individuellen Kompetenz zur Erhaltung der Gesundheit durch die positive Beeinflussung des persönlichen Gesundheitsverhaltens und die gleichzeitige Meidung gesundheitsschädlichen Verhaltens im Vordergrund (Kirch et al. 2010). Erfolgsversprechend scheint eine Mischung betrieblicher Gesundheitsmaßnahmen zur Veränderung des Gesundheitsverhaltens der Beschäftigten, die sowohl der Verhaltens- als auch der Verhältnisprävention zugehören. Eine strikte Unterscheidung von verhaltens- und verhältnisorientierten Gesundheitsmaßnahmen ist nicht immer möglich. Beispielsweise ist eine Veränderung des Führungsverhaltens durch einen Workshop primär der Verhaltensprävention zuzuschreiben, bedingt jedoch durch die angestrebte Veränderung der Führungsstrukturen und damit einhergehende Regeln und Normen auch die Verhältnisprävention.

Kirch, W., Middeke, M., Rychlik, R. (Hrsg.). (2010). Aspekte der Prävention. Georg Thieme Verlag KG. Stuttgart.

Verhältnisprävention

Die Verhältnisprävention , auch strukturelle Prävention genannt, umfasst Maßnahmen, die darauf abzielen durch Änderung der Arbeitsbedingungen Gesundheit zu fördern und krankheitsbedingte Kosten zu senken (Kirch, et al. 2010). Die Ergonomie am Arbeitsplatz, Arbeitsprozessabläufe sowie Maßnahmen zur Verbesserung des Zusammenhaltes der Beschäftigten sind Beispiel der Verhältnisprävention (Meyer & Tirpitz, 2008).

Kirch, W., Middeke, M., Rychlik, R. (Hrsg.). (2010). Aspekte der Prävention. Georg Thieme Verlag KG. Stuttgart.

Meyer, Jörn Axel; Tirpitz, Alexander Betriebliches Gesundheitsmanagement in KMU, Widerstände und deren Überwindung, Band 14 der Reihe: Kleine und mittlere Unternehmen, 1. Auflage, Josef Eul Verlag, Köln 2008.

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Wertschätzung/wertschätzende Führung

Wertschätzung bezeichnet in erster Linie die positive Bewertung einer anderen Person. Dies kann zum einen über eine positive Kommunikation in Form von Lob und zum anderen durch das Interesse an der Person oder das Übertragen wichtiger Aufgaben ausgedrückt werden. Darüber hinaus ist Wertschätzung ein menschliches Grundbedürfnis. Wichtig ist, dass diese Haltung gegenüber der Person unabhängig von Tagen oder Leistungen besteht, wohlwissend, dass solche die subjektive Einschätzung über eine Person beeinflussen. Wertschätzung kann im betrieblichen Setting als Gesundheitsfaktor wirken, sowohl auf physischer als auch auf psychischer Ebene (Siegrist, 1996; Hawkins, 1999). Außerdem fließt die Wertschöpfung über viele Faktoren in der Wertschöpfung der Unternehmen ein. Wird das Grundbedürfnis der Mitarbeiter, wertgeschätzt zu werden, erfüllt, wächst das Gefühl des Eingebunden-Seins. Das gestärkte Zugehörigkeitsgefühl kann zu einem höheren Wohlbefinden führen und in einem stärkerem Engagement und Selbstbewusstsein des Mitarbeiters resultieren (Bauer, 2006).

Als Führungskraft hat man maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur und agiert gewissermaßen als Vorbild. Im Sinne einer wertschätzenden Führung sollte das Grundbedürfnis nach Wertschätzung erfüllt werden. So erhält das Unternehmen in Form einer stärkeren Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen und erhöhter Einsatzbereitschaft etwas zurück. Außerdem scheint die Unternehmenskultur einen hohen Einfluss auf die Mitarbeitergesundheit zu haben, sodass Wertschätzung als betrieblicher Gesundheitsfaktor angesehen werden kann (Giesert, 2008).

Bauer, J. (2006). Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren. Hamburg: Hoffmann und Campe.

Hawkins, W. E., et al. (1999). „Depressive symptomatology and specificity of social support.“. Psychological Reports, 84, 1180–1186.

Siegrist, J. (1996b). Soziale Krisen und Gesundheit. Göttingen: Hogrefe.

WAI – Work Ability Index

Der Work Ability Index (WAI) ist ein Verfahren zur Erfassung der Arbeitsfähigkeit Erwerbstätiger. Das theoretische Konstrukt des Fragebogens beruht auf dem Konzept der Arbeitsfähigkeit. Im Fokus des quantitativen Befragungsverfahrens steht die subjektive Erfassung der momentanen und zukünftigen Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern. Mittels des Fragebogeninstruments sollen arbeitsbedingte Gesundheitsrisiken frühzeitig erkannt und geeignete Präventionsmaßnahmen zur Förderung und Erhalt der Arbeitsfähigkeit mithilfe des Work-Ability-Konzepts eingeleitet werden (Ilmarinen & Tempel, 2002). Der WAI umfasst zehn Fragestellungen, die die folgenden sieben Dimensionen erfassen:

  • Derzeitige Arbeitsfähigkeit im Vergleich mit der besten jemals erreichten Arbeitsfähigkeit
  • Derzeitige Arbeitsfähigkeit in Bezug auf die körperlichen und psychischen Anforderungen der Arbeit
  • aktuelle Zahl ärztlich diagnostizierter Krankheiten
  • Ausmaß von Ausfallstage während der letzten 12 Monate
  • Krankheitsbedingte Ausfallstage während der letzten 12 Monate
  • Eigene Einschätzung der Arbeitsfähigkeit in den kommenden zwei Jahren
  • Mentale Ressourcen und Befindlichkeiten

Es existieren eine Kurz- und Langversion, die sich hinsichtlich der Erfassung von 14 beziehungsweise 51 Krankheitsgruppen in Dimension 3 unterscheiden. Die Auswertung erfolgt mittels einer Indexbildung. Je höher der Index ausfällt, desto besser wird die Arbeitsfähigkeit angesehen (Toumi et al., 1998). Als Vorteile des Testverfahrens sind die gute Übereinstimmung der Ergebnisse im Feld mit Ergebnissen klinischer Studien zu nennen. Darüber hinaus lassen sich akzeptable bis gute Reliabilitätswerte feststellen. Auf Grundlage der guten Vorhersagbarkeit einer bevorstehenden Berufsunfähigkeit durch den WAI (Salonen et al., 2003), stellen die Ergebnisse oftmals den Ausgangspunkt einer gezielten Gefährdungsbeurteilung dar. Jedoch sind auch Schwächen des Instruments feststellbar. Berufsspezifische Belastungen und Arbeitsanforderungen werden nicht erhoben (Elsner, 2005). Teilweise sind divergente Ergebnisse bezüglich des Gütekriteriums Validität vorzufinden (Hasselhorn, 2005) und der Gesamtumfang des Fragebogenassessments wirkt sich negativ auf die Praktikabilität aus.

Elsner, G. (2005). Der Arbeitsbewältigungsindex: Eine Bewertung aus arbeitsmedizinischer

Sicht. Gute Arbeit. 17(2), 18–21.

Hasselhorn, H. M., Müller, B. H., Tackenberg, P., Kümmerling, A., Simon, M. (Hrsg.) (2005). Berufsausstieg bei Pflegepersonal – Arbeitsbedingungen und beabsichtigter Berufsausstieg bei Pflegpersonal in Deutschland und Europa. Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Ü 15. Bremerhaven: NW Verlag Bremerhaven.

Ilmarinen, J., Tempel, J. (2002). Arbeitsfähigkeit 2010 – Was können wir tun, damit wir gesund bleiben? Hamburg: VSA Verlag.

Salonen, P., Arola, H., Nygard, C. H., Huhtala, H., Koivisto A. M. (2003). Factors associated with premature departure from working life among ageing food industry employees. Occup Med, 53, 65–68.

Tuomi, K., Ilmarinen, J., Jahkola A., Katajarinne, L., Tulkki, A. (1998). Work Ability Index (2nd ed.). Helsinki: Finnish Institute of Occupational Health.

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