Handlungsempfehlungen für Führungskräfte in Bezug auf die Arbeit im Home-Office

Dr. Sai-Lila Rees

Expert
Team Analysen
Team Maßnahmen

Der Lockdown sorgt dafür, dass weiterhin viele Beschäftigte im Home-Office arbeiten. Vor dem Hintergrund aktueller Befragungsergebnisse und eines Literatur-Reviews haben wir Ressourcen und Stressoren identifiziert und können Führungskräften Empfehlungen geben, wie sie ihre Beschäftigten im Homeoffice unterstützen können.

Die Führungs- und Arbeitskultur kann, wie sich im Literatur-Review herausstellt, stressreduzierend oder stressinduzierend für die von zu Hause arbeitenden Beschäftigten sein. Um die Ressourcen zu stärken und die Stressoren zu reduzieren, können Führungskräfte im Umgang mit ihren Mitarbeitenden im Homeoffice folgende Empfehlungen beachten:

Klare Regelungen und Erwartungen mit Beschäftigten im Homeoffice bilateral vereinbaren

Führungskonzepte, die sich durch Vertrauen, Unterstützung und Berücksichtigung individueller Bedürfnisse kennzeichnen, fungieren nach dem Literatur-Review als Ressource für die Arbeit im Homeoffice. Um das Vertrauen zu fördern und zugleich individuelle führungs- und mitarbeiterseitige Bedürfnisse zu beachten, sollten Führungskräfte daher auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeitenden und gemeinsam klare Regelungen und Erwartungen hinsichtlich der Arbeit aus dem Homeoffice bilateral absprechen und schriftlich vereinbaren (Bitkom, 2013; Landes et al., 2020; Lott, 2017). Hierbei empfiehlt es sich auch, dass die Führungskraft stets berücksichtigt, ob sich der jeweilige Mitarbeitende und sein Jobprofil für das flexible Arbeitskonzept des Homeoffice eignet. Landes et al. (2020) bieten eine Checkliste, die herangezogen werden kann, um die Eignung für das Arbeiten im Homeoffice zu prüfen. Liegt eine Eignung vor, sollten in der letztlich individuell verschriftlichten Vereinbarung unter anderem der Telearbeitsumfang ebenso wie Erreichbarkeitserwartungen für die Arbeit im Homeoffice festgelegt werden. Ein moderater partieller Telearbeitsumfang (zum Beispiel ein Tag pro Woche) sowie Absprachen, welche die Vereinbarkeit von Beruf und Familien- beziehungsweise Privatleben sowie die damit verbundene vielfache (Doppel-)Belastung für Frauen berücksichtigen, sind basierend auf den vorliegenden wissenschaftlichen Erkenntnissen (siehe Kapitel 2; vergleiche Allen et al., 2015; Backhaus et al., 2020; Lott, 2017; van der Lippe & Lippényi, 2018) empfehlenswert. So können Führungskräfte Kontrolle abgeben und müssen kein „Aus den Augen, aus dem Sinn“-Phänomen befürchten. Die Mitarbeitenden hingegen haben einen sicheren Orien-tierungsrahmen, in dem sie die Arbeit von zu Hause verlässlich erledigen können.

 

Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben zur Führungsangelegenheit machen und Erreichbarkeitsregelungen festlegen

Die Führungskultur hat eine bedeutsame Rolle hinsichtlich der Realisierung der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben als Ressource für die Arbeit im Homeoffice. So zeigt die Forschung, dass die durch die Vorgesetzten kommunizierte Norm im Hinblick auf die Trennung beider Bereiche das mentale Abschalten der Beschäftigten maßgeblich beeinflussen kann (Gombert et al., 2016). Auch im Hinblick auf die ständige Erreichbarkeit wurden bereits negative Zusammenhänge mit der Life Domain Balance und der Gesundheit festgestellt (Pangert & Schüpbach, 2013). Vor diesem Hintergrund können neben den erwähnten Absprachen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familien- beziehungsweise Privatleben sowie zu Erreichbarkeitserwartungen auch Regelungen zur Wochenend- und Mehrarbeit mit Kontroll- und Sanktionsmechanismen sinnvoll sein, um ausreichende Erholungsphasen der Beschäftigten zu unterstützen (Hupfeld et al., 2013). Des Weiteren können folgende Maßnahmen zum Umgang mit ständiger Erreichbarkeit hilfreich sein: Kompensation von Erreichbarkeitszeiten (zum Beispiel Freizeitausgleich, Gleichsetzung der Erreichbarkeitszeit mit Arbeitszeit), aufschiebbare Kommunikation verhindern, Ausnahmeregeln (zum Beispiel für Notfälle oder Endphasen eines Projektes) und Vertretungsregeln bestimmen sowie Reaktionszeiten (zum Beispiel im Umgang mit E-Mails) vereinbaren (Strobel, 2013). Wichtig ist, dass Führungskräfte solche Maßnahmen mit ihren Beschäftigten individuell abstimmen, um der unterschiedlichen Arbeitsweise sowie Arbeitsumgebung von den im Homeoffice arbeitenden Beschäftigten gerecht zu werden (Landes et al., 2020).

„Fehler sollten möglich und erlaubt sein und nicht mit sofortigen Sanktionen einhergehen, sondern als Entwicklungschancen wahrgenommen werden. “

Fehlertoleranz, Transparenz und regelmäßiges Feedback – Grundsteine für erfolgreiches Arbeiten im Homeoffice

Nicht nur mithilfe eines auf Partizipation und Individualität ausgerichteten Führungsstils können Füh-rungskräfte die Ressource „Vertrauenskultur“ stärken, sondern auch, indem sie eine hohe Fehlertoleranz gegen-über Beschäftigten im Homeoffice an den Tag legen. Fehler sollten möglich und erlaubt sein und nicht mit sofortigen Sanktionen einhergehen, sondern als Entwicklungschancen wahrgenommen werden (Hupfeld et al., 2013; Landes et al., 2020). Zudem können Führungskräfte eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit fördern, indem sie für ein hohes Maß an Transparenz und Feedback sorgen (Bruhn, 2020; Landes et al., 2020). So sollte die Führungskraft alle Beschäftigten stets so offen und gleichberechtigt über Entscheidungen, Ergebnisse und Ereignisse informieren (VBG, 2020b), wie es für die virtuelle Zusammenarbeit notwendig ist. Hierfür bedarf es zum Beispiel eines Entschlusses der Führungskraft dahingehend, ob und in welchem Umfang die Kalendereinträge und Arbeitsaufträge der einzelnen Teammitglieder für alle einsehbar sind.
Darüber hinaus sollten Führungskräfte ihren Beschäftigten regelmäßig konstruktive Rückmeldung bezüglich der Arbeit und der Rolle ihres Beitrags für das Gesamtprojekt geben, denn jedes Feedback und jedes Lob gibt den Beschäftigten Sicherheit und Orientierung (Bruhn, 2020; Schug et al., 2018; VGB, 2020b). Durch eine solche Wertschätzung und Anerkennung der geleisteten Arbeit wächst das Vertrauen der Mitarbeitenden, dass sie selbst einen sinnhaften Beitrag leisten und die Führungskraft trotz der virtuellen Distanz die Arbeitsleistung wahrnimmt und mit dieser zufrieden ist (vergleiche VBG, 2020b).

Soziale und emotionale Unterstützung durch (virtuelle) Wohlfühlstunden und Kooperationstandems Positives, wertschätzendes und konstruktives Feedback – auch mal ungefragt – innerhalb eines Teams ist auch eine Form der sozialen und emotionalen Unterstützung durch das Arbeitsumfeld (VBG, 2020c, d), welche sich im Rahmen des Literatur-Review als weitere wichtige Ressource für die Arbeit im Homeoffice herausgestellt hat. Die Etablierung einer regelmäßigen teaminternen (virtuellen) Wohlfühlstunde durch die Führungskraft kann dazu dienen, diese Ressource zu fördern. Im Rahmen einer (virtuellen) Wohlfühlstunde kann sich das Team beispielsweise einmal im Monat über Erfahrungen und Erwartungen hinsichtlich der Arbeit aus dem Homeoffice austauschen und gemeinsam partizipativ Spielregeln, Prozesse und Tools für die virtuelle Teamarbeit erarbeiten sowie überarbeiten. Indem hierbei Führungskräfte sowie Beschäftigte die Arbeitsbedingungen selbst mitgestalten und selbstständig Lösungswege für individuelle Bedürfnisse und Belastungen der Arbeit im Homeoffice finden, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie sich mit diesen Regeln und Prozessen für die Zusammenarbeit identifizieren und sie somit letztlich auch leben. Je nach Teamgröße und Charakter der Teammitglieder ist zudem die Einführung von Kooperationstandems empfehlenswert, um das Maß an sozialer und emotionaler Unter-stützung zu stärken. In Kooperationstandems sind Mitarbeitende im Homeoffice jederzeit füreinander ansprechbar. Dies kann zum einen ermöglichen, dem höheren Bedürfnis nach sozialem Austausch von extrovertierten Mitarbeitenden gerecht zu werden. Zum anderen erlauben diese Tandems eher introvertierten, schüchternen oder sehr eigenständigen Mitarbeitenden sich im Eins-zu-eins zu öffnen und auszutauschen (vergleiche Herrmann & Frey Cordes, 2020). Sowohl durch die Einführung einer Wohlfühlstunde als auch über Kooperationstandems können Führungskräfte nicht nur das Gefühl von verlässlicher Unterstützung, sondern auch den Teamzusammenhalt fördern. So wird hierdurch auch einem geringeren Teamgeist, Zugehörigkeitsgefühl und einer verminderten Teamverbundenheit entgegengewirkt, welche gemäß Literatur-Review häufig als Stressoren mit der Arbeit im Homeoffice ver-knüpft sind.

Zwischen Informationsmangelversorgung und digitaler Überlastung – Effizienz von Teammeetings durch die Wahl geeigneter Tools und Teilnehmender sicherstellen

Für das Teamgefühl, aber auch um Stressoren wie einer Informationsmangelversorgung oder Informationslücken zu begegnen, ist die Einplanung regelmäßiger (wöchentlicher) Absprachen oder Meetings bedeutsam (Hupfeld et al., 2013). Grundsätzlich ist es im Hinblick auf geeignete virtuelle Tools für die Zusammenarbeit oder Teammeetings hilfreich, zunächst die grundlegenden Aspekte der Zusammenarbeit zu klären und darauf angepasst die geeigneten Tools auszu-wählen. Denn technische Hilfsmittel können ihr Potenzial besonders dann entfalten, wenn sie sinnvoll in die Arbeitsweise der Teams integriert werden (Boos, Hardwig, & Klötzer, 2020). Damit Informationslücken aufgrund des Mangels informeller arbeitsbezogener Interaktionsmöglichkeiten im Homeoffice entgegengewirkt wird, sollte zudem der persönliche Austausch nicht zu kurz kommen (Gimpel et al., 2020). Virtuelle Gespräche oder Teammeetings können daher auch dafür genutzt werden, sich darüber auszutauschen, wem das Arbeiten in Homeoffice gut gelingt, was dazu beiträgt beziehungsweise welche Schwierigkeiten es gibt. Dieser Austausch kann gezielt als Führungsinstrument eingesetzt werden, um die Erfahrungen auszuwerten und bei der zukünftigen Planung zu berücksichtigen. Hierbei sollte sowohl das Verhältnis von Leistung und Ressourcen als auch die Bewältigungsstrategien in stressreichen Situationen reflektiert werden (Hupfeld et al., 2013). Wird dem Stressor der Informations-mangelversorgung einerseits durch regelmäßige Teammeetings/Absprachen vorgebeugt, ist andererseits zu beachten, dass es durch zu viele Absprachen oder Meetings nicht zu einer (digitalen) Überlastung der Beschäftigten im Homeoffice kommt. Daher ist eine regelmäßige Überprüfung, ob die Menge der (digitalen) Teammeetings beziehungsweise Absprachen weiterhin sinnvoll, produktiv und zielführend ist oder gegebenenfalls hinsichtlich ihrer Dauer, Frequenz, oder Teilnehmenden angepasst werden müssen, zu empfehlen. Damit Meetings möglichst effizient und effektiv verlaufen, gilt es zu beachten, dass nur die für den Erfolg des Meetings wichtigsten Mitarbeitenden eingeladen werden, eine Agenda vorbereitet und geteilt wird, und es eine klare zeitliche Begrenzung sowie einen Protokollanten gibt (Dörner et al., 2020).

 

Aufgabenplanung mit Blick auf zeitliche Ressourcen und Stärken der Beschäftigten

Neben der Planung von Teammeetings ist die Aufgabenplanung ebenfalls eine weitere wichtige Führungsaufgabe. Wie im Literatur-Review deutlich wird, stellt eine hohe Arbeitsintensität, beispielsweise verursacht durch Zeitdruck, einen entscheidenden Stressor beim Arbeiten im Homeoffice dar. Um Ursachen wie Zeitdruck zu identifizieren, können Führungskräfte gegebenenfalls bestehende Arbeits- und Tätigkeitsanalysen, die Arbeitsverrichtungen und -inhalte beschreiben und Arbeitsbedingungen erfassen, heranziehen. Außerdem sollten bei der Aufgabenplanung Zeitressourcen für den informellen Austausch sowie Pausen eingerechnet werden (Hupfeld et al., 2013). Bei der Festlegung von Arbeitsvolumina sollte zudem keine Einplanung von Abendstunden und Feiertagen stattfinden, damit Überstunden und Konflikte zwischen dem Arbeits- und Privatleben vermieden werden können (Wal-tersbacher et al., 2019). Des Weiteren ist es empfehlenswert, dass die Beschäftigten die Möglichkeit besitzen, auf Termine und Arbeitsvolumina Einfluss zu nehmen (Hupfeld et al., 2013). Bei der Aufgabenverteilung empfiehlt es sich darüber hinaus, die Stärken und Schwächen (auch im Hinblick auf digitale Kompetenzen) der Beschäftigten sowie die gegenwärtige Auslastung zu berücksichtigen. Gerade im Hinblick auf den Stressor einer Arbeitsüberlastung wird im Literatur-Review unter anderem eine verminderte Kontrollmöglichkeit von Führungskräften bei der Aufgabenver-teilung genannt. Um mehr Kontrolle über die Auslastung der jeweiligen Teammitglieder zu haben, kann ein (digitales) „Auslastungsbarometer“ hilfreich sein. Hierbei halten die Beschäftigten regelmäßig (zum Beispiel einmal pro Woche) ihre derzeitige Arbeitsauslastung (auf einem Kontinuum von 0 bis 100 Prozent) in einem gemeinsamen digital zugäng-lichen Dokument fest. Damit haben sowohl die Führungs-kraft als auch alle Teammitglieder einen Überblick über die jeweilige, subjektive Auslastung der Teammitglieder und können diese bei der Aufgabenverteilung berücksichtigen. Zudem können auf diese Weise eine dauerhafte Über- oder Unterforderung vermieden und ein ausgewogenes Verhält-nis zwischen Aufgabenumfang und Zeitbudget sicherge-stellt werden (Hupfeld et al., 2013).

„So zeigt der Literatur-Review, dass ein Führungsstil, der sich durch eine Ziel-, Leistungs- und Ergebnisorientierung auszeichnet, als eine Ressource für die Arbeit im Homeoffice fungiert, wohingegen ein durch Kontrolle und eine Präsenzorientierung geprägter Führungsstil einen Stressor darstellt. “

Übertragung der Arbeitsaufgabe: Auf direkte Kontrolle verzichten und mittels Zielvereinbarungen sowie Kanban-Boards Arbeitsprozesse steuern und Ergebnisse überprüfen

Führungskräfte können nicht nur bei der Aufgabenplanung und -verteilung die im Literatur-Review identifizierten Ressourcen und Stressoren beachten. Auch im Arbeitsprozess im Kontext von Arbeit im Homeoffice spielt der Führungsstil im Hinblick auf ein gesundes Arbeiten eine wichtige Rolle. So zeigt der Literatur-Review, dass ein Führungsstil, der sich durch eine Ziel-, Leistungs- und Ergebnisorientierung auszeichnet, als eine Ressource für die Arbeit im Homeoffice fungiert, wohingegen ein durch Kontrolle und eine Präsenzorientierung geprägter Führungsstil einen Stressor darstellt. Um Mitarbeitende mithilfe von Zielen zu führen, sollten Führungskräfte Arbeitsaufträge so konkret wie möglich an Beschäftigte kommunizieren. So gilt es bei der Aufgabenübergabe, darauf zu achten, dass die Beschäftigten verstehen, was die übergeordneten Erwartungen und Ziele hinsichtlich ihrer Arbeit ebenso wie die für die Zielerreichung notwendigen Maßnahmen sind. Hierbei sollten unter anderem feste Eckpunkte wie Termine, Deadlines, Prioritäten, Verantwortlichkeiten und der Bedarf an teaminterner Abstimmung und Zusammenarbeit geklärt werden (Bruhn, 2020; Landes et al., 2020; VBG, 2020a, b). Um die Arbeitsprozesse effizient und transparent zu gestal-ten, eignen sich beispielsweise sogenannte Kanban-Boards. Hierbei werden Arbeitsprozesse visualisiert, indem Aufga-ben auf Karten (Post-it) notiert und ihrem Status entsprechend den Spalten „anstehende Aufgaben“ (to-do), „Aufgabe in Bearbeitung“ (doing) sowie „erledigte Aufgaben“ (done) von links nach rechts zugeordnet werden. Durch diese Visualisierung werden Transparenz, Flexibilität und Motivation erhöht (Bruhn, 2020). Inzwischen gibt es verschiedene Anbieter für digitale Kanban-Boards, so dass die Nutzung auch im Homeoffice möglich ist (für Beispiele siehe Bruhn, 2020).

Während des Arbeitsprozesses selbst sollten Führungskräfte jedoch darauf verzichten, bei jedem Arbeitsschritt Anweisungen zu geben und Ergebnisse zu kontrollieren, da dies laut Literatur-Review als stressinduzierend von Beschäftigten in Homeoffice wahrgenommen wird. Vielmehr sollte je nach Bedürfnis und Arbeitsweise des jeweiligen Mitarbeitenden die Frequenz der Kommunikation, Hilfestellungen und Ergebnisüberprüfung von dem Vorgesetzten gewählt werden (Landes et al., 2020; VBG, 2020c). So kann es hilfreich sein, in Videoanrufen zu Beginn und am Ende eines Tages oder einer Woche gemeinsam anstehende Aufgaben zu besprechen und die letzte Arbeitsphase sowie deren Ergebnisse konstruktiv und zukunftsorientiert zu reflektieren (Bruhn, 2020).
Insgesamt fungieren solche Strukturen und Ziele als wichtige Orientierung und Fangnetz im Arbeitsalltag für Beschäftigte im Homeoffice und stellen daher eine Form der Unterstützung durch Vorgesetzte dar, welche sich im Rahmen des Literatur-Review als essenzielle Ressource für gesunde und effektive Arbeit im Homeoffice zeigt.

 

Hier erfahren Sie, welche Handlungsempfehlungen wir für Arbeitgeber und für Beschäftigte geben. Außerdem können Sie hier das Dossier, welches in Kooperation mit der Techniker Krankenkasse entstanden ist, herunterladen.

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