Welche Herausforderungen bringt die digitale Arbeitswelt für die Gesundheit von Unternehmen und Beschäftigten mit sich? 1.192 Organisationen haben an unserer Studie #whatsnext2020 teilgenommen.
Das BGM ist in den vergangenen Jahren in vielen Organisationen immer mehr professionalisiert worden. Auf diese Weise soll eine Gesundheitskultur entstehen, die zum Wohlbefinden aller in der Organisation beiträgt. Die Etablierung gesundheitsbezogener Führungsgrundsätze oder Vereinbarungen ist dahingehend ein wichtiger Schritt.
Doch wie genau stellt sich der Reifegrad des BGM aktuell in den Organisationen dar? Wir haben die Organisationen hierzu in der #whatsnext2020-Studie befragt – allerdings nur diejenigen, die angegeben haben, dass sie bereits einganzheitliches BGM etabliert haben oder BGF-Maßnahmen umsetzen und derzeit ein BGM aufbauen.
10% aller Organisationen handeln nach Lehrbuch
Rund 10 % haben es bereits geschafft, gesundheitsbezogene Vereinbarungen und Führungsgrundsätze quasi nach dem Lehrbuch zu entwickeln und diese zu verankern. Erfreulich ist auch, dass in 88.3 % der Organisationen, die ein BGM etabliert haben oder derzeit aufbauen, bereits eine Gesundheitskultur gelebt wird.Der Reifegrad des BGM ist bei den Organisationen somit sehr unterschiedlich.
Genauere Erkenntnisse zeigen große Unterschiede
Insgesamt sollten die Organisationen zu diesem Themenblock fünf Fragen beantworten.
1. Frage: Hat das Unternehmen gesundheitsrelevante Führungsgrundsätze formuliert?
Die Ergebnisse zeigen, dass gesundheitsbezogene Führungssätze in den Organisationen bislang selten ausformuliert vorliegen. 14.2 % der Organisationen, die bereits ein BGM etabliert haben oder dieses derzeit aufbauen, geben an, dass sie die Formulierung gesundheitsbezogener Führungssätze vollständig erreicht haben. Weitere 64.5 % der Organisationen berichten aber davon, dass sie diesbezüglich beträchtliche oder zumindest gewisse Fortschritte gemacht haben.
Besondere Auffälligkeiten: Je nach Funktion der Befragten unterscheidet sich die Wahrnehmung hinsichtlich dieser Fragestellung. Geschäftsführende geben häufiger an als Personalverantwortliche, dass ihre Organisation es vollständig geschafft hat, gesundheitsrelevante Führungsgrundsätze zu formulieren. Der Unterschied (19.7 % zu 7.0 %) ist statistisch signifikant (Χ²(9)=22.07, p<.01).
2. Frage: Sind gesundheitsbezogene Vereinbarungen (z. B. Gesundheits-Leitbild) strukturell im Unternehmen, in der Unternehmensstrategie und im Prozessmanagement verankert?
Die Verankerung gesundheitsbezogener Vereinbarungen ist bislang in 10.8 % der Organisationen, die bereits ein BGM etabliert haben oder derzeit aufbauen, vollständig erreicht. Weitere 66.3 % sind gerade dabei, gesundheitsbezogene Vereinbarungen wie etwa ein Gesundheits-Leitbild zu verankern. 22.9 % haben damit noch nicht begonnen.
Besondere Auffälligkeiten: Gesundheitsbezogene Vereinbarungen sind vor allem bei Organisationen mit einem BGM-Budget von mehr als 100.000 Euro verankert (23.2 %). Bei Organisationen mit einem Budget von 10.000 bis 50.000 Euro sind es nur 5.7 %, und bei Organisationen
mit weniger als 10.000 Euro sind es 7.1 % (Χ²(15)=44.47, p<.001).
3. Frage: Sind gesundheitsbezogene Vereinbarungen (z. B. Gesundheits-Leitbild) beteiligungsorientiert entwickelt worden, werden sie intern und extern kommuniziert und sind sie allen Interessengruppen bekannt?
Im Hinblick auf die Entwicklung gesundheitsbezogener Vereinbarungen wie z. B. eines Gesundheits-Leitbilds wird die Einbindung verschiedener Akteure empfohlen. Hinzukommt, dass gesundheitsbezogene Vereinbarungen intern und extern sowie an alle Interessensgruppen kommuniziert werden sollten. Dies haben bislang 10.4 % der Organisationen, die ein BGM etabliert haben oder derzeit aufbauen, vollständig erreicht. 29.9 % haben damit noch nicht begonnen. Die übrigen 59.7 % befinden sich im Entwicklungsprozess.
Besondere Auffälligkeiten: Wirtschaftsunternehmen scheinen in dieser Hinsicht etwas weiter zu sein als Öffentliche Einrichtungen. 12.8 % der Wirtschaftsunternehmen geben an, dass sie es vollständig erreicht haben, ihre gesundheitsbezogenen Vereinbarungen beteiligungsorientiert zu entwickeln, intern und extern zu kommunizieren und sie allen Interessengruppen bekanntzumachen. Der Unterschied zu den Öffentlichen Einrichtungen (5.6 %) ist statistisch signifikant (Χ²(3)=7.86, p<.05).
„Noch ist das Thema Gesundheit nicht wirklich in den Strukturen der meisten Organisationen verankert. Unternehmen aus der Branche Information und Kommunikation sind hier – wie auch bei vielen anderen Fragestellungen der Studie – ein Stück weiter.“
Dr. Utz Niklas Walter (IFBG)
4. Frage: Umfassen gesundheitsbezogene Vereinbarungen (z. B. Gesundheits-Leitbild) im Unternehmen die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze der gelebten Gesundheitskultur?
Bei dieser Fragestellung zeigt sich ein ähnliches Bild wie bei den Fragen zuvor. 10.4 % der Organisationen, die ein BGM etabliert haben oder derzeit aufbauen, geben an, dass gesundheitsbezogene Vereinbarungen im Unternehmen die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze der gelebten Gesundheitskultur umfassen. 58.3 % berichten diesbezüglich von beträchtlichen oder gewissen Fortschritten. Und 31.3 % haben damit noch nicht begonnen.
Besondere Auffälligkeiten: Auch hier haben es mehr Wirtschaftsunternehmen als Öffentliche Einrichtungen vollständig erreicht, dass ihre gesundheitsbezogenen Vereinbarungen die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze der gelebten Gesundheitskultur umfassen. Der Unterschied (12.8 % zu 5.0 %) ist statistisch bedeutsam (Χ²(3)=9.49, p<.05).
5. Frage: Stärkt die gelebte Gesundheitskultur die gesundheitsförderlichen Ressourcen der Menschen und des Unternehmens und trägt sie zum Wohlbefinden der Beschäftigten bei?
Eine Gesundheitskultur scheint beim Großteil der Organisationen, die ein BGM etabliert haben oder derzeit aufbauen, vorhanden zu sein. Denn 88.3 % der Organisationen geben an, dass sie zumindest gewisse Fortschritte dabei erzielt haben, dass die gelebte Gesundheitskultur die gesundheitsförderlichen Ressourcen der Menschen und des Unternehmens stärkt und zum Wohlbefinden der Beschäftigten beiträgt.
Besondere Auffälligkeiten: Vor allem Organisationen aus der Branche Information und Kommunikation (27.0 %) haben es laut eigener Aussage geschafft, dass die gelebte Gesundheitskultur die gesundheitsförderlichen Ressourcen der Menschen und des Unternehmens stärkt und zum Wohlbefinden der Beschäftigten beiträgt. Der Unterschied bspw. zur Branche des verarbeitenden Gewerbes (6.5 %) ist statistisch bedeutsam (Χ²(42)=51.44, p<.05).
Einen Unterschied gibt es auch in Bezug auf die Organisationsgröße. 46.2 % der kleinen Organisationen geben an, dass sie es geschafft haben, dass die gelebte Gesundheitskultur die gesundheitsförderlichen Ressourcen der Menschen und des Unternehmens stärkt und zum Wohlbefinden der Beschäftigten beiträgt. Der Unterschied zu mittleren Organisationen (9.8 %), größeren Organisationen (8.5 %) und Großorganisationen (10.5 %) ist signifikant (Χ²(9)=21.74, p<.05).
Hier können Sie sich das ganze Kapitel zum Thema „Reifegrad des BGM“ inklusive aller Grafiken des Studienbandes #whatsnext2020 herunterladen.
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