FAQ

Eine moderne Führungskraft sollte idealerweise eine wertschätzende Grundhaltung aufbringen, die von Offenheit und Fehlerkultur, beziehungsweise Mitarbeiterorientierung und Work-Life-Balance geprägt ist. Auch wenn es längst noch nicht in allen Organisationen angekommen ist, so hat sich der als effektiv und gesundheitsförderlich wirkende Führungsstil in den letzten Jahren gewandelt. Früher noch von einer strengen, hierarchischen und kontrollierenden Art und Weise geprägt, betrachtet eine moderne Führungskraft (agiler Coach) seine Mitarbeitenden heutzutage als Mini-CEOs und gewährt deren Ideen und persönlichen Bedürfnissen mehr Raum zur Entfaltung.

Vor allem in der digitalen Arbeitswelt, in der nicht alle Teams am gleichen Ort arbeiten, rücken Aspekte wie Vertrauen und eine zielorientierte Führung immer mehr in den Fokus einer modernen Führungsweise. Zudem sollte eine moderne Führungskraft interessiert daran sein, sich selbst und ihr Team stets weiterzuentwickeln und gesundheitlich zu fördern. Dazu gehört selbstverständlich auch die eigene Offenheit und Teilnahme an gesundheitsfördernden Weiterbildungsangeboten im BGM.

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Generell gibt es eine Vielzahl von Führungsinstrumenten, wie beispielsweise Lob und Kritik, Anreizsysteme, Mentoring oder Mitarbeitergespräche. Die Art der Führungsinstrumente hängt jedoch in großem Maße vom Führungsstil ab.

So zeichnet sich ein kontrollierender Führungsstil unter anderem durch viel Kontrolle und strikte Anweisungen aus. Hingegen setzt ein mitarbeiterorientierter und partizipativer Führungsstil verstärkt auf das gemeinsame Festlegen von Zielen, Motivation oder eine ausgewogene Feedback-Kultur.

Zu den typischen Führungsaufgaben zählen unter anderem die Planung und Delegation von Aufgaben, das Informieren und Kommunizieren, die persönliche und fachliche Weiterentwicklung der Beschäftigten sowie das Üben von konstruktiver Kritik und der Ausdruck von Anerkennung. Bei digitalen Führungskräften kommen hier noch weitere Aufgaben hinzu. So nimmt die Sicherstellung der digitalen Verfügbarkeit und Vernetzung, als auch die Förderung des virtuellen Teamzusammenhalts eine ganz besondere Rolle ein.

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Führungskräfte können ebenso wie Beschäftigte von unseren Angeboten zu den Themen Schlaf, Stress, Ernährung und Trinken sowie Bewegung und Ergonomie profitieren. Hierbei können unter anderem 3D-Parcours oder Webinare in Betracht gezogen werden. Besonders für Führungskräfte eignen sich jedoch Workshop-Formate im kleinen Kreis. Durch deren starken Fokus auf Interaktivität, können sich Führungskräfte besser untereinander austauschen und anhand von Best-Practice-Beispielen voneinander lernen. Der geschützte Rahmen eines Workshops eignet sich zudem besonders für Fragen und lässt viel Raum für den offenen Diskurs zu den eigenen Themen und Herausforderungen.

Unserer Erfahrung nach stoßen diese maßgeschneiderten Angebote bei Führungskräften auf viel Zuspruch, haben diese im Alltag doch oft die Haltung, sich primär um ihre Kolleginnen und Kollegen kümmern zu müssen. Damit laufen sie Gefahr, ihrem eigenen Wohlbefinden zu wenig Aufmerksamkeit zu schenken und persönliche Unsicherheiten schwieriger aus dem Weg räumen zu können. Fakt ist, dass erst 39,7 % aller Organisationen Angebote im Bereich „Gesunde Führung“ umsetzen. Bei der Planung von Angeboten sind vor allem Seminare und verpflichtende Fortbildungen zum Thema angedacht (Studie #whatsnext2020).

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„Ohne Boss nix los“ – so hat es die #whatsnext-Studie 2017 vom IFBG und der TK beschrieben und damit die hohe Bedeutung von Führungskräften im BGM auf den Punkt gebracht. In der Studie wurde herausgefunden, dass 9 von 10 Befragten das Engagement der Führungskräfte als wichtigsten Faktor für die Förderung der Mitarbeitergesundheit ansehen. Für die Weiterentwicklung der Betrieblichen Gesundheitsförderung sind Führungskräfte sogar bedeutsamer als ein höheres Budget oder größere personelle Ressourcen. Die Studie konnte damals außerdem konstatieren, dass Führungskräfte in den nächsten 5 Jahren, nach Einschätzung der Befragten, mit Abstand die wichtigste Personengruppe im BGM bleiben. Die #whatsnext-Studie aus dem Jahr 2020 konnte dies bestätigen: So gaben beispielsweise knapp die Hälfte der befragten Organisationen an, dass sie Maßnahmen zum Thema „Work-Privacy-Conflict“ dann umsetzen würden, wenn das Engagement der Führungskräfte groß genug ist.

Jedoch ist Führung nicht nur wichtig, um die Gesundheit der Mitarbeitenden zu fördern und gesundheitsbezogene Maßnahmen im Unternehmen zu platzieren. Eine Studie aus 2019 (Gallup) fand heraus, dass 37% der Arbeitnehmer in Deutschland erwarten, dass Führungskräfte fachliche Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten anstoßen – gefolgt vom Unternehmen und der HR-Abteilung.

Sie interessieren sich für weitere Studienprojekte des IFBG? Hier gelangen Sie zu einer Übersicht.

Dafür gibt es verschiedene Ansätze. Zunächst einmal sollten Arbeitgeber das Bewusstsein ihrer Führungskräfte, sich als tragende Säule im Unternehmen und im Umgang mit deren Beschäftigten zu verstehen, stärken. Zudem sind klare Erwartungshaltungen für Führungskräfte hilfreich, die womöglich auch mit der Unternehmensphilosophie einhergehen, um im Sinne des Unternehmens positiv führen zu können. Manchmal müssen auch ganze Change-Prozesse auf Führungsebene angekurbelt werden, um die Führungsweise zu verändern.

Sensibilisierungs-Workshops eignen sich in diesem Kontext gut. Denn dadurch wird den Führungskräften nicht nur ihre Vorbildfunktion bewusst gemacht. So können sie zum Beispiel durch einen Workshop auch das Ergebnis zum „verbesserten Führungsverhalten“ mitbestimmen, was wiederum dazu führt, dass die Abmachungen auch stärker mitgetragen werden. Ganz wichtig ist im Anschluss daran, die Verhaltensänderungen positiv zu besetzen – ganz nach dem Verstärkerprinzip in der Psychologie: Wer für ein bestimmtes Verhalten gelobt wird, hat eine höhere Wahrscheinlichkeit, dieses Verhalten weiterhin zu zeigen.

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Die Self-Care-Strategien für Führungskräfte erstrecken sich über die Bereiche Stress-Management, Erholung, Ernährung und Trinken, Bewegung sowie Schlaf. Um ausgeglichen führen zu können, muss man schließlich auch für sich selbst gut gesorgt haben. Gerade im stressigen Führungsalltag kommt es oft vor, dass die Führungskraft selbst „zu kurz kommt“. Von daher ist zu empfehlen, sich mindestens einmal wöchentlich eine sogenannte „Me-Time“ zu schenken, in der man seine persönlichen Ressourcen pflegt.

Ebenso können eine vollwertige Ernährung und eine ausreichende Flüssigkeitszufuhr im Führungsalltag oftmals untergehen. Die Studie, "Trink Was(ser), Deutschland!" (TK, 2019), hat beispielsweise herausgefunden, dass knapp 50 % der Deutschen bei Stress oft vergessen zu trinken. Das ist fatal, wenn man bedenkt, dass bereits ein Flüssigkeitsmangel von 2 % die kognitive Leistungsfähigkeit sowie das Wohlbefinden reduziert. Auch regelmäßige Pausen sind essentiell, um langfristig leistungsfähig zu bleiben. Die Möglichkeiten für Self-Care-Strategien von Führungskräften sind dabei breit gefächert. Damit sie von ihnen aber auch tatsächlich umgesetzt werden, eignen sich Checklisten und zahlreiche verhaltenstherapeutische Maßnahmen, die im persönlichen Berufs- und Führungsalltag Anwendung finden können.

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Die gesundheitsorientierte Führung von Beschäftigten orientiert sich an folgenden fünf Grundpfeilern:

  1. Anerkennung und Wertschätzung
  2. Stressbewältigung
  3. Transparenz und Offenheit
  4. Interesse und Kommunikation
  5. Kleine Gesten und Betriebsklima


Werden diese Aspekte gelebt, führt das in der Regel zu einer höheren Gesundheit, Anwesenheit und Produktivität der Beschäftigten. Jedoch hängt eine gesunde Mitarbeiterführung ausschlaggebend von einer gesunden Selbstführung der Führungskraft ab – ganz nach dem alten Sprichwort: „Nur wer sich selbst liebt, kann auch andere lieben“. Deshalb lautet das oberste Gebot bei gesunder Führung, mit sich selbst und der eigenen Gesundheit verantwortlich umzugehen. Der Vorbildfunktion der Führungskraft kommt an dieser Stelle also eine große Bedeutung zu. Außerdem zeichnet sich gesunde Führung durch weitere Aspekte aus:

  • Die Führungskraft  sollte als ein Art Coach und nicht als Leistungskontrolleur auftreten.
  • Mitarbeitende und deren Bedürfnisse sollten ernstgenommen werden.
  • Es sollte ein gelebter Dialog unter den Mitarbeitenden beziehungsweise zwischen den Mitarbeitenden und der Führungskraft herrschen.


Zahlreiche Studien konnten herausfinden, dass eine gesundheitsförderliche Führung unter anderem die Arbeitsleistung und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz erhöht und das Stressempfinden, die körperliche Beschwerden und die Anzahl von Fehltagen von Beschäftigten reduziert (vgl. Fischer et al., 2005; Wieland&Hammes, 2008; Gregersen et al., 2011).

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Joggerin läuft in weißen Turnschuhen auf nassem Boden mit Laubblättern

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